Лояльная система штрафов


Как воспитать нелояльного сотрудника | Executive.ru

Елена Закаблуцкая «Управление персоналом: руководитель и HR-специалист», - СПб.: «Речь», 2009

Книга дает читателю возможность посмотреть на эффективность управления персоналом с трех сторон и выйти за рамки шаблонного реагирования, рассмотреть ошибки в развитии организации и проанализировать сложные ситуации во взаимодействии руководителя, HR-специалиста и основного коллектива работников.

Управление персоналом и его лояльность

Вопрос лояльности персонала, наверное, всегда будет одним из самых актуальных в бизнесе. За красивым и сравнительно недавно появившимся в российской бизнес-лексике словом «лояльность» стоят более конкретные и понятные слова: «преданность», «верность», «доверие». И, следовательно, вопрос о лояльности применительно к идее управления персоналом в упрощенном смысле звучит приблизительно так: «Какие методы надо применять в управлении для того, чтобы сотрудники организации были верны ее интересам, а руководство безбоязненно могло им доверять?».

И еще: вопрос лояльности персонала тесно связан с аспектом управленческого контроля. Все, что касается контроля, в отечественной традиции по бóльшей части носит весьма своеобразный характер:

  1. или контроля нет вообще, и сотрудники компании, по сути, предоставлены сами себе, поскольку никто не следит ни за отдачей от их профессиональной деятельности, ни за качеством трудовой дисциплины;
  2. или контроль носит тотальный характер, и сотрудники загружены всевозможной отчетностью, пропускная система ужесточается до уровня, принятого при выдаче шенгенской визы, в офисах везде установлены видеокамеры, все телефонные разговоры прослушиваются, а любая информация перепроверяется по много раз;
  3. или сначала пункт № 1, а потом, когда ситуация становится близкой к критической, пункт № 2.

Но через какое-то время становится понятно, что всего не проконтролируешь. Тогда-то и начинает звучать в полную силу тема лояльности персонала.

Что подразумевается под словом «лояльность» в Вашей компании?

Всякий раз, когда в ходе моего общения с руководителями компаний возникает тема лояльности, я уточняю: что именно вкладывает конкретный руководитель в понятие «лояльность»? Уточнять этот момент надо, поскольку смысл термина может серьезно варьироваться в зависимости от:

  • особенностей самого руководителя, который начинает разговор о лояльности — его возраста, образования, жизненного опыта, характера;
  • специфики бизнеса;
  • специфики уже сложившейся корпоративной культуры в данной компании.

Времени на подобное выяснение всегда требуется немало, а иногда бывает так, что руководитель довольно долго не может сформулировать свое убеждение. Происходит это вот почему: где-то на уровне чувств для него самого ответ на этот вопрос абсолютно ясен, и руководитель предполагает, что окружающие чувствуют и думают точно так же, как и он. И если выявляется, например, такой факт, что генеральный директор, два его заместителя и HR-директор принципиально по-разному трактуют понятие лояльности, это всегда становится для них чрезвычайно неприятным сюрпризом — зато служит объяснением того, почему «в компании с лояльностью персонала большая проблема».

Несмотря на то, что количество вариантов понимания слова «лояльность» велико, можно выделить несколько наиболее типичных для современного российского бизнеса вариантов. Рассмотрим на примерах:

Пример № 1

Игорь Андреевич, владелец и генеральный директор крупной производственной компании на Юге России. Игорю Андреевичу шестьдесят четыре года, по образованию он военный инженер-химик. На «гражданке» он занялся почти тем же делом, которым много лет занимался в армии, и добился впечатляющих результатов: его компания является одним из лидеров в своей отрасли. По характеру — человек бескомпромиссный, жесткий, с очень четкими представлениями о том, «что такое хорошо, и что такое плохо». Вот как Игорь Андреевич по-военному кратко ответил на вопрос о том, что такое лояльность персонала:

— Лояльный сотрудник — это тот, который молча и быстро выполняет свое дело. Нравится оно ему, не нравится, хочется ему работать, не хочется — все равно выполняет. И не думает — за него начальство будет думать.

Назовем этот пример «Нерассуждающая исполнительность».

Пример № 2

Екатерина Семеновна, наемный генеральный директор издательства детской и учебной литературы. Ей сорок семь лет, по первому образованию она педагог начальных классов. Книжным бизнесом занялась в начале девяностых годов, когда стало ясно, что на зарплату учительницы двоих детей прокормить не удастся. Решение о том, чтобы уйти из педагогики далось Екатерине Семеновне с большим трудом, и направление бизнеса она для себя выбирала так, чтобы оно не слишком сильно расходилось с любимой профессией. На вопрос о том, что такое лояльность персонала, Екатерина Семеновна отвечает очень быстро, не тратя время на раздумья — чувствуется, что эта тема для нее значима:

— Для меня лояльность — это понимание сотрудниками издательства того, чем и зачем занимается наша фирма. Именно и «чем» и «зачем»: лояльный сотрудник не только должен быть профессионалом в своей области, но и понимать важность той задачи, которую мы решаем, и быть готовым разделить с руководством ответственность за то, чтобы эта задача решалась грамотно.

Назовем этот пример «Понимание и разделение Целей компании».

Пример № 3

Ринат Мурадович, владелец и генеральный директор сети автозаправочных станций. Ринату Мурадовичу тридцать девять лет, по образованию он врач-стоматолог, но по специальности работал всего год. Как он сам говорит, «в этот бизнес попал случайно, а потом стало интересно». По характеру Ринат Мурадович — человек осторожный, дипломатичный, очень высоко ценит человеческие отношения. На вопрос о том, как он понимает термин «лояльность персонала», Ринат Мурадович отвечает:

— Я вообще никогда не пользуюсь этим словом — «лояльность». Преданность — вот подходящее слово. Я должен быть уверен, что человек меня не предаст и не продаст. Пусть он будет не очень сильный работник, но он должен быть надежный, проверенный временем, почти что кровный родственник. Я им всем как отец, и должен быть уверен, что никто из них против меня не пойдет.

Назовем этот пример «Длительный стаж работы в компании, родство или свойство с кем-либо из руководителей».

Если попытаться выразить общую тенденцию, каковая присутствует сейчас в большинстве российских компаний, то получится такая картина: главная характеристика лояльности — количество времени, которое сотрудник проработал в компании, его неконфликтность и понимание им того, «кто здесь главный». Подобный подход сильно противоречит многим западным теориям менеджмента и служит поводом для многочисленных дискуссий в деловых СМИ на тему: «Какой сотрудник лучше: умный или лояльный?». Но, по моему опыту, переубеждать взрослых и состоявшихся людей в том случае, если у них имеется сложившееся убеждение относительно того, что такое лояльность — дело почти безнадежное. Пока руководитель сам не скорректирует свою точку зрения, ничего в этом отношении не изменится. И если он формально, «прогресса ради» согласится с консультантом или HR-специалистом, например, в том, что «лояльный — это не тот, который отработал в компании семь лет и ни разу ни с кем не поскандалил, а креативный, со своим видением» — это совсем не означает, что он, «продвигая» людей, и в самом деле будет теперь благосклонно рассматривать кандидатуры «ершистых умников» и отодвигать кандидатуры сотрудников, «проверенных временем».

И потому, пожалуй, самое главное в вопросе о лояльности персонала компании — соблюсти три условия:

  • Сформулировать понимание высшим руководством того, что такое лояльность персонала. Каково бы ни было это понимание, мнение руководителя все равно будет основополагающим;
  • Довести эту формулировку до всех руководителей компании, особенно важно — до сотрудников службы HR. Потому что именно разная трактовка этого понятия приводит к тому, что персонал становится совершенно нелояльным.
  • «Просчитать» обязательные «побочные эффекты», которые проявится в результате принятия той или иной формулировки:

Лояльность персонала — это…

«Побочные эффекты»

… нерассуждающая исполнительность

Отсутствие у сотрудников компании всякой инициативы.

Низкая квалификация сотрудников.

Невысокое качество работы.

Отсутствие «противовеса» в том случае, если руководитель сильно ошибается.

Необходимость постоянного и жесткого контроля.

«Завязанность» всего и вся на руководителе, невозможность для него удалиться от компании на более или менее длительный срок.

… понимание и разделение Целей компании

Самостоятельность руководителей всех уровней при принятии решений.

Необходимость обсуждения всех изменений в политике компании с ее управленцами.

Высокоразвитое профессиональное достоинство у сотрудников в компании, вследствие чего ими сложнее управлять.

Сотрудники компании крайне негативно относятся к любым мероприятиям, связанным с контролем.

Высшему руководству довольно сложно «провести» единоличное решение.

… длительный стаж работы в компании, родство или свойство с кем-либо из руководителей

Низкая квалификация сотрудников компании.

Снижение и так невысокого качества работы сотрудника по мере его пребывания в компании.

Нежелание сотрудников развиваться, невозможность получить нужный эффект от обучения персонала.

Дополнительные траты вследствие необходимости держать на работе (или приглашать со стороны) людей, выполняющих дублирующие функции — ведь кто-то в компании должен работать.

Трудно уволить или переместить сотрудника, который явно не справляется со своей работой.

Решение руководством большого количества социальных проблем, которые, в общем-то, не относятся к работе

Все перечисленные «побочные эффекты» потребуют от руководства дополнительных вложений и дополнительных временных ресурсов. Потому и готовиться к ним лучше заранее.

Вопрос отношения руководства к лояльности персонала — один из ключевых вопросов управления. Первый шаг при ответе на этот вопрос, определить: что подразумевается под словом «лояльность» в Вашей компании?

Вредные советы: как воспитать очень нелояльного сотрудника

Привожу в оригинальной редакции объявление, размещенное на контрольно-пропускном пункте одной очень крупной и уважаемой коммерческой организации в городе Санкт-Петербурге:

Уважаемые дамы и господа!

Убедительная просьба, по прибытии на объект свяжитесь по телефону (на входе, с правой стороны) с представителем … (название компании) или другой организацией, в которую вы прибыли.

Все справки по телефону через справочную службу.

Изготовление и оформление пропусков — в порядке общей очереди.

Документ, удостоверяющий личность (паспорт, удостоверение личности, пропуск сотрудника нашей организации) просьба предъявлять лично, в развернутом виде, без всевозможных вложений — для идентификации и оформления вам пропуска на объект … (название объекта).

Это, так сказать, визитная карточка. Тот, кто пришел устраиваться в эту компанию на работу, первым делом сталкивается с этим объявлением, созванивается с сотрудником, с которым договорился о встрече, потом через маленькое окошечко подает свой паспорт (в развернутом виде и без вложений, разумеется), который возвращается к хозяину через три-пять минут, иногда — больше. К этому времени спускается сотрудник, к которому пришел посетитель. Потом надо пройти через рамку-металлоискатель, выпотрошить перед бдительным пожилым охранником свою сумку (не дай бог, там окажется CD-диск или фотоаппарат — скандал, не пропустят!). Иногда приходится снять обувь и ремень — звенят. Если все в порядке, другой охранник выдает посетителю «магнитную карточку гостя». Далее путем сложных совместных манипуляций с карточками гостя и пригласившего его лица надо пройти две автоматические двери, работающие по принципу «Ах, попалась птичка, стой!»: открыв одну дверь и попав в междверное пространство, гость проводит там несколько секунд, которые кажутся ему вечностью, потому что вторая дверь открываться не спешит. Подбадривает его лишь сочувственный взгляд сопровождающего сотрудника организации, который проходит следом за ним. «Как у вас строго с посетителями», — удивляется гость. «Если бы только с посетителями. Сами так каждый день ходим», — обреченно вздыхает сотрудник компании. Он мог бы еще рассказать о духоте в офисных помещениях, совершенно неудобоваримой еде в столовой, высокомерно-пренебрежительном отношении вышестоящих к нижестоящим, полнейшем непонимании большей частью молодых сотрудников смысла собственной деятельности. Но, конечно, он этого не делает: устроится к нам на работу, сам увидит, не надо пугать человека… А пока — надо закрыть, наконец, эту вакансию.

Кстати, в этой компании очень высокая текучесть кадров, много жалоб от клиентов, очень часто ломаются оргтехника и инвентарь, при серьезных затратах на обучение персонала эффект от него мал и нестоек, а на корпоративные мероприятия сотрудников приходится сгонять по принципу героини Нонны Мордюковой — управдомши из фильма «Бриллиантовая рука»: «А если не будут покупать — отключим газ!». А ведь все это — признаки низкой лояльности персонала, и если вспомнить эпопею с преодолением препятствий по пути в офис этой компании, то можно легко определить, откуда начинается ее формирование.

Как руководству вкупе с HR-службой воспитать в кратчайшие сроки очень нелояльного сотрудника?

1. Скрывать от сотрудника цели компании и смысл его деятельности в свете этих целей (более мягкий вариант — декларировать не те цели и не тот смысл, каковые имеют место в действительности) и вообще до предела ограничивать его в получении информации. Не понимая, где он находится, чем и ради чего занимается, и какую все это несет смысловую нагрузку, сотрудник сделает единственно возможный вывод: я тут просто зарабатываю деньги; значит, надо устроиться так, чтобы побольше получать и поменьше работать. И ведь устроится.

2. Научить всех руководителей в компании мотивировать своих подчиненных исключительно негативом: упреками в низкой профессиональной компетентности, угрозами штрафа или увольнения, нелицеприятными высказываниями личного характера. Особое внимание уделить умению руководителей оскорблять вежливо, в изысканных выражениях — при помощи особой интонации и выражения лица, которые покажут подчиненному, что о нем думает руководитель, но придраться будет не к чему. Подчиненные должны чувствовать, что они — ничто. Получив некоторое количество такой мотивации, сотрудник теряет всякие иллюзии на предмет собственной значимости, а вместе с иллюзиями теряет заодно уважение к руководству и лояльность компании.

3. Разрабатывая систему материальной мотивации, позаботиться о том, чтобы качество работы никак не было связано с увеличением зарплаты, чтобы те, кто работает хорошо, и те, кто работает «спустя рукава», получали одинаковую зарплату. Также следует не забыть ввести систему штрафов, которые буду «съедать» все вероятные надбавки. Должно получиться так: существует теоретическая возможность заработать очень приличные деньги, но на практике это почему-то еще ни у кого не получилось. Еще очень хорошо действует такой прием: систематические обещания поднять зарплату за какие-то достижения сотрудника, но после того, как он выполнит задачу, объявить ему, что по объективным причинам руководство сдержать обещания не может. Окончательно поняв, что величина заработка и качество его профессиональной деятельности подобны двум параллельным прямым, то есть никогда не пересекутся, а честно платить тоже никто не собирается, сотрудник быстро станет нелояльным.

4. Организовать условия труда так, чтобы даже само нахождение в офисе было для сотрудника незапланированной физической и психологической нагрузкой. Духота или холод; вечно сломанный лифт или необходимость ожидать его по двадцать минут утром и вечером, когда все сотрудники офисного центра двигаются в направлении работы или дома; металлоискатель и обыск при входе и выходе и регулярные «беседы по душам» с начальником службы безопасности; мизерные порции в столовой и очередь, которую надо отстоять в короткий перерыв для того, чтобы поесть; недостаток оргтехники и демонстративно развешанные по всему помещению видеокамеры — все это кричит сотруднику: ты здесь не нужен, и тебе здесь не верят. А много ли людей останутся лояльными после того, как поняли, что им не доверяют? Вряд ли, и лояльность сотрудника начинает неуклонно снижаться.

5. Как можно чаще проводить аттестации, опросы, ассессмент-центр, обучение по самой различной тематике — но при тщательном соблюдении нескольких условий:

  • не объяснять, зачем это делается;
  • не предупреждать заранее о том, что в ближайшем будущем будет проводиться такое мероприятие, а назначать его, по возможности, на максимально неудобное для людей время;
  • не давать никакой обратной связи по итогам мероприятия.

В таком случае сотрудник придет в состояние сильного замешательства и сделает вывод: глупости все это, издеваются. И до того, чтобы стать окончательно нелояльным, ему останется совсем чуть-чуть.

6. Высшему руководству, руководителям среднего звена и HR-службе договориться о том, чтобы их действия в сфере управления персоналом были как можно более рассогласованными: сотрудники компании должны понять, что у тех, кто ими управляет, напрочь отсутствует общее понимание процесса управления. Ощутив себя тем самым дитятей, которое осталось без глаза у семи нянек, сотрудник, от греха подальше (жалко ему символического «глаза»!), становится нелояльным…

7. Отдельным пунктом должны были пройти авторские методы экстренного формирования нелояльности. Но я уважаю авторское право, а спросить разрешения у авторов на публикацию метода побоялась. Впрочем, каждый руководитель, который заинтересуется этим вопросом, вполне может придумать что-нибудь новенькое.

Извините за иронию, но именно так выглядят со стороны вещи, которые привычным взором оказываются незамеченными. И всякий раз, когда возникает проблема низкой лояльности, можно проанализировать: не присутствует ли в компании что-либо из этого списка?

Мировой финансовый кризис, кризис на кадровом рынке и лояльность персонала

Разговоры о кризисе на кадровом рынке ведутся давно. До недавнего времени основная жалоба руководителей и HR-специалистов звучала приблизительно так: катастрофически не хватает персонала, а те, которые приходят-таки на собеседование, чересчур амбициозны и требуют нереальных условий. По мере нарастания признаков мирового экономического кризиса (массовых увольнений и роста безработицы, снижения заработной платы, истерики, нагнетаемой средствами массовой информации, падения цен на нефть и т. п.) тон жалобы изменился. Теперь она звучит по-другому: очень трудно найти действительно квалифицированного специалиста, а когда все же находишь и принимаешь его на работу, он, конечно, держится за свое рабочее место (кризис же!), но при этом совершенно нелоялен.

Казалось бы, должна существовать прочная взаимосвязь: если превалирует «рынок работодателя», а не «рынок соискателя», люди, которые не потеряли (или только что получили) рабочее место, должны испытывать чувство признательности и стать более лояльными по отношению к своему руководству, которое предоставляет им возможность заработать на кусок хлеба в наступившие нестабильные времена. Так оно, к слову, и бывает. Сначала. А потом наступает спад лояльности и, по-прежнему продолжая ценить свою работу и держаться за нее, как за источник стабильности, сотрудник порядком обесценивает все остальное: наполнение работы, взаимоотношения в коллективе, предоставляемые руководством компании возможности повышения квалификации. Почему это происходит? Причин может быть несколько:

Причина № 1

Нормальная защитная реакция человека. Чувствовать себя кому-либо обязанным — состояние довольно неприятное, и после короткого периода неистовой благодарности «благодетелю» у многих наступает период рационализации. Человек подробно объясняет сам себе: меня взяли сюда не из милости, а потому что я хороший специалист; прибыль, которую я приношу компании намного больше той зарплаты, которую мне платят; и вообще, у нас капитализм, «у вас товар, у нас купец», никакой благодарности работодателю — мне платят — я работаю.

Причина № 2

Руководство компании воспользовалось стесненным положением человека, и он отчетливо это понимает. Например, его пригласили на зарплату, гораздо меньшую, чем та, какую платят специалистам этого уровня даже в условиях кризиса, но не из-за того, что у компании денег нет, а из-за того, что по каким-то косвенным признакам понятно: тот согласится, деваться ему некуда. Или новому сотруднику изначально определили объем работы, рассчитанный не на одного человека, а на двоих — опять-таки, не потому, что действительно нет возможности платить двоим сотрудникам, а потому что представился случай сэкономить. Через небольшой промежуток времени такие вещи всегда выходят наружу, и у сотрудника формируется установка: меня использовали — ладно, переживу, но и преданности и рвения от меня не ждите.

Причина № 3

Игнорирование руководителем и HR-службой того факта, что лояльность персонала является величиной непостоянной и нуждается в регулярных мероприятиях по поддержанию на заданном уровне (а особенно — в условиях нестабильности, когда «своя рубашка ближе к телу»). В частности, высококвалифицированный специалист в условиях кризиса кадрового рынка с одной стороны становится весьма уязвимым — ведь это он привык оценивать и выбирать, а тут вдруг его оценивают и выбирают, а могут и не выбрать. С другой стороны, придя к выводу о том, что его больше не ценят так высоко как раньше, он реагирует снижением и производительности труда, и лояльности. Да, собственно, так же дело обстоит и со всеми остальными сотрудниками компании: поддержка актуальна для каждого; это как костер, в который надо непрерывно подкладывать дрова, чтобы пламя не слабело.

Чем более всего неприятен кризис на кадровом рынке? Тем, что, независимо то того, много или мало на нем предложений о работе, большой сложностью является не только найти того специалиста, который полностью соответствует запросу компании, но и надеяться на то, что он действительно будет работать не за страх, а за совесть — то есть будет лояльным сотрудником. И об этом следует позаботиться руководителю и HR-специалисту. Впрочем, сотрудники службы управления человеческими ресурсами обычно понимают это и стараются донести свое понимание до руководителя. Самая распространенная ошибка в подобной беседе — апелляция HR-специалиста к таким категориям, как справедливость, нравственность, этика. В восприятия руководителя все вышеперечисленное, безусловно, важно, но … «бизнес есть бизнес», и тут действуют иные законы.

Но есть путь короче: надо лишь попросить руководителя задуматься о том, сколько упущенных выгод воспоследует из низкой лояльности персонала, сколько репутационных рисков, сколько даром потраченных денег. Дополнительный «минус» заключается в том, что все это еще и трудно проконтролировать.

  • Вот это звучит уже по-деловому. Теперь можно начинать разговор о создании системы мероприятий, обеспечивающих высокую лояльность персонала.
  • Фото: freeimages.com

www.e-xecutive.ru

Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента

Менеджмент 42390 генеральный директор

Хорошее управление состоит в том,чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей

Джон Рокфеллер

Принципы регулярного менеджмента — надёжные опоры для выстраивания системы правил и регламентов в компании

Одно дело составлять планы, другое — сделать так, чтобы их выполняли!

Принципы регулярного менеджмента приводятся в книге известного специалиста в области управления Александра Фридмана "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых". В книге "принципы" названы "парадигмами" (далее буде использовать как синонимы).

На первый взгляд парадигмы регулярного менеджмента кажутся весьма простыми и очевидными. Однако следовать им в работе и при выполнении задач на практике оказывается крайне нелегко. Ещё сложнее сделать так, чтобы эти принципы соблюдались вашими сотрудниками/подчинёнными. Об этом нелегком пути я подробно рассказываю в статье "Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели".

Здесь же я приведу наш внутренний регламент, основанный на принципах регулярного менеджмента, по которому работает каждый сотрудник компании "Открытая Студия".

Кстати, внедрение ежедневного планирования, о котором я рассказывал в своей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день", едва ли возможно без использования "Семи парадигм". Ведь одно дело составлять планы, а другое — сделать так, чтобы их выполняли!

Мой скромный опыт

Помог ли мне данный регламент в работе? Безусловно. Что помог, поймёте, когда прочитаете. Боль любого руководителя — постоянное возникновение ситуаций, описанных в регламенте “Семь парадигм регулярного менеджмента”.

Сейчас даже не представляю, как можно работать с людьми по какой-то другой схеме. А раньше всё было, как у всех. Один мой хороший коллега и соратник отзывался о старой системе просто — постоянный режим МЧС.

Каких жертв в моей компании потребовало внедрение данного стандарта? На этот вопрос я готов ответить через свои аккаунты в социальных сетях

Представляю внутренний регламент нашей компании “Семь парадигм регулярного менеджмента”. Скопируйте и начните внедрять в работе своей компании, своего отдела. Или просто удивите своего руководителя — предложите внедрить ему данный регламент. Ведь добросовестные сотрудники от него только выигрывают!

Регламент «Семь парадигм регулярного менеджмента»

Оглавление статьи

Как правильно работать с принципами

  • Руководитель обязан анализировать каждое обращение, чтобы определить, действительно ли подчиненный столкнулся с непреодолимыми препятствиями или просто ищет легкой жизни, пытаясь выполнить то, что принято называть "обратным делегированием”.
  • Соблюдение парадигм предполагается уместным в рутинной работе и абсолютно неприемлемым в ситуациях чрезвычайного свойства.
  • Если же вам кажется, что вся ваша практика протекает именно в обстоятельствах форс-мажора, то, скорее всего, вы плохо владеете компетенцией "Планирование”.
  • Выгода подчиненных, занимающих позиции "исполнительность" и "лояльность" в том, что появляется возможность использовать единые правила и четко отделить ненаказуемую ошибку от наказуемого проступка.
  • Внедрять эти правила жизни надо в комплексе, по отдельности они бесполезны и даже, более того, вредны (нужно время, в течение которого за несоблюдение парадигм подчиненные не будут наказываться).

Принцип №1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы

  • Цель анализа: оценка достаточности собственных ресурсов, которая основывается на:
    • понимании
    • квалификации
    • информации
    • времени
    • полномочиях
  • Выполнение любой работы целесообразно разделить на 3 этапа:
    • Анализ: Если подчиненный обнаружил недостаток ресурсов, он должен, как минимум, сообщить руководителю об этом факте. Желательно предоставить данные о дополнительных ресурсах.
    • Запуск: Действия, во время которых оцениваются, уточняются и проверяются различные параметры задания, а также обоснованность результатов анализа.
    • Реализация: Выполнение основного объема работы по уже проверенным алгоритмам. 
  • Принципы:
    • Хорошо, когда руководитель берет себе за правило записывать аргументы или сразу просит предоставить их в письменном виде.
    • От предварительного контроля могут быть освобождены только те подчиненные, в добросовестности и квалификации которых нет ни малейших сомнений, т.е. те, кто устойчиво занимает позицию лояльности.
    • Добросовестных подчиненных на старте можно не контролировать, достаточно ознакомиться с их выводами.
Радость, когда твои задания выполняют на 100%!

Принцип №2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

  • Работа делится на 2 категории: выполненную и невыполненную. Работа считается выполненной, если соблюдены все параметры, сформулированные на стадии постановки и согласования задания (а в случае необходимости изменений параметров — см. Принцип №3. "О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам", т.е. любые изменения должны быть согласованы с постановщиком задачи и могут быть выполнены самостоятельно только при наличии у вас соответствующих полномочий, оговорённых в должностной инструкции или при постановке задачи).
  • Все прочие варианты предполагают, что работа считается невыполненной. Так, работа, сделанная с опозданием, или с не должным качеством, или... и т.д. считается невыполненной.
  • Аргумент "они очень старались" должен быть отвергнут.
  • Вопрос прост, как апельсин: результат есть или результата нет. Под результатом мы договорились понимать исключительно 100-процентное выполнение.
  • Чем чаще вы сами обозначаете свою позицию в этом вопросе, тем больше предпосылок к тому, что эту логику ваши подчиненные примут как единственно возможную.
  • Можно наказать за отсутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли. Но нельзя наказывать за отсутствие лояльности, когда возможные действия требовали от подчиненных подвига. Т.к. лояльность плохо формализуется, поэтому наказание за ее отсутствие всегда воспринимается подчиненными как произвол.
  • Подчиненный предъявляет к контролю только ту работу, которую считает полностью готовой. Объяснения "я потом еще собирался проверить" — не допускаются.
  • Попытка подчиненного сослаться на отсутствие специальных требований по этому вопросу должна рассматриваться как проявление позиции "саботирование" со всеми вытекающими последствиями в виде применения наказаний согласно соответствующей части управленческой компетенции "Оперативное руководство”.
  • Фразы, делающие акценты на необходимости "стараться" или "быть внимательным" девальвируют степень ответственности подчиненных, т.к. допускают саму возможность иного отношения к работе вообще.

Принцип №3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам

  • Если возникает дискуссия относительно слова "немедленно", то это является косвенным свидетельством слабости власти и указывает скорее на позицию "саботирование", чем на "исполнительность”.
  • Как только такой сигнал подан, подчиненный обязан использовать все свои возможности для исправления возникших проблем, а в случае же их нехватки — запросить поддержку у своего руководителя.
  • Максимально неправильно действовать так: "делай что хочешь, но чтобы завтра все было готово!"
  • Часто бывает, что "творческая свобода" подчиненного, хотя и обеспечивает выполнение поставленной задачи, но в то же время провоцирует появление проблем, которые лежат за пределами кругозора подчиненного.
  • Как действовать сотруднику, если препятствия возникли по вине других участников процесса, смежников? Вначале он должен на своём уровне потребовать выполнения задачи с должным качеством и "призвать к порядку". Если призыв был проигнорирован другим специалистом — сотрудник должен об этом сообщить, как о препятствии к выполнению задания.

Принцип №4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении

  • Требовать можно только в том случае, если возникшая проблема не выходит за пределы квалификации подчиненного.
  • Хорошо помогает вопрос от руководителя "А что вы предлагаете?"

Принцип №5. Расширенное толкование полученного задания не допускается

  • "Бритва Оккама": Не умножай сущностей сверх необходимого.
  • Некорректное выражение: "Все, что не запрещено, разрешено". В регулярном менеджменте: "Все, что не разрешено, запрещено" (кейс с уходом руководителя и самовольным сдвигом дедлайна по заданию со стороны подчиненного, который подумал "всё начальник вернётся только завтра").
  • Руководитель не обязан объяснять подчиненному, как и когда он может воспользоваться результатами данного задания.
  • Сотрудник все равно должен быть наказан за проступок, если даже не последовало негативных последствий для дела. Т.к. наказывается сам проступок, а не его последствия.
  • Самовольное толкование того, что не досказано, в подавляющем большинстве предпринимаются сотрудниками для расширения их собственного пространства, обеспечения возможностей решения личных задач по увеличению комфортности бытия и, следовательно, увеличению "королевского бутерброда”.
  • Если руководитель пропускает факт "полезного" истолкования без анализа его причин и последующего разъяснения, то он создаст опасный прецедент.
  • Право расширенного толкования и домысливания слов руководителя может быть специально разрешено только отдельным, самым проверенным сотрудникам, чтобы не допускать самозахвата и ослабления власти.

Принцип №6. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования

  • Если подчиненному не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения конфигурации задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий.
  • Стандартный пример подчиненных: невыполненное задание --> философский диспут --> "А вы знаете, я считаю, что это ... неправильно, так как…”.

Принцип 7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

  • Убедить начальника гораздо больше шансов с помощью обдуманных и подготовленных аргументов, чем оперировать лишь твердым собственным мнением.
  • Прежде чем высказывать свое мнение, стоит сверить исходные предпосылки. Если в них есть расхождения, то начинать следует не с убеждения, а, наоборот, с синхронизации.

Краткие видео-высказывания Александра Фридмана на тему “регулярный менеджмент”

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

openstud.ru

5 правил, которые сделают Ваш персонал дисциплинированным и лояльным

Статьи по теме

Юлия Подоксенова, Директор департамента технологий управления и развития персонала компании Case, Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • О чем руководитель должен поговорить с сотрудниками производства, чтобы те стали более дисциплинированными
  • Чем чревата политика двойных стандартов 
  • Почему на одном из российских заводов рабочие перестали пить чай, когда им для этого создали все условия

Практика показывает, что дисциплину и лояльность противопоставлять не следует. Ведь дисциплинированность сотрудников – не что иное, как выражение их лояльности к компании. Расскажу, какие меры позволят усилить дисциплину на Вашем предприятии и одновременно повысить лояльность работников.

Персоналу требуются четкие и понятные правила

Предприятие во Владимирской области столкнулось с такой проблемой: ежедневно на работу выходило не больше 75% сотрудников производства. Одни приносили больничные (нередко поддельные), другие брали внеплановый отпуск, третьи прогуливали, даже не подыскивая благовидного предлога. А в сезон уборки картофеля на заводе появлялось всего 40% персонала. Результаты понятны: низкая выработка, невыполнение плана, потеря прибыли. Сотрудников в компании хронически не хватало, так что прогульщики могли быть уверены в своей безнаказанности: уволив их, предприятие не сумело бы укомплектовать смены.

Почему до такого дошло? Дело в том, что четких правил в отношении отгулов на заводе не было. А после бесед с сотрудниками выяснилось: они не понимают, чем оборачиваются для фирмы их невыходы на работу. Им никто не объяснял, что задержки исполнения заказов ведут к срыву новых сделок и потере предприятием прибыли. Рабочие рассуждали так: «Ну, мастер покричал, ну, премию снизят процентов на 10 – только и всего». Никакая система мотивации не могла в условиях нехватки кадров переменить такое отношение сотрудников к своим обязанностям.

Для решения проблемы был принят целый ряд мер. Руководство, во-первых, сформулировало четкие правила предоставления и отработки отгулов. Во-вторых, установило порядок ухода в отпуск. Сотрудник по-прежнему мог, помимо очередного отпуска, взять внеплановый, но его продолжительность теперь не должна была превышать пять рабочих дней; также работник имел право максимум три дня в году отсутствовать на предприятии, ухаживая за больными родственниками. В-третьих, для работников приобрели полисы ДМС, причем предприятие прикрепили к определенной поликлинике. Благодаря этому поддельные больничные стали приносить намного реже. В-четвертых, топ-менеджеры завода провели несколько встреч с сотрудниками, чтобы объяснить правила, касающиеся отгулов, и продемонстрировать, как личные результаты рабочих влияют на достижения компании. В итоге производственный персонал стал ответственнее подходить к исполнению своих обязанностей – число прогулов снизилось на 15%. Через три месяца мы провели опрос, который показал, что для рабочих наличие четких и понятных требований – существенный фактор, определяющий лояльность к компании.

Но разработать правила – лишь полдела; не менее важно растолковать их персоналу. Установки типа «это само собой очевидно» не дадут результата – нужно объяснять, убеждать. Собрания лучше проводить немноголюдные: небольшая аудитория быстрее воспримет Ваши аргументы.

Сотрудники должны понимать, почему правила именно таковы

Каждое Ваше требование должно иметь четкое обоснование – иначе сотрудники не поймут, почему его важно соблюдать. Скажем, роль социальных сетей в бизнесе сегодня растет. Специалистам по продажам, HR-менеджерам, маркетологам эти ресурсы нужны для работы. Потому запрет на использование соцсетей сотрудники уже не воспринимают как обоснованный – напротив, он представляется им помехой в работе. Именно такая ситуация сложилась в одной логистической компании. Что в результате было сделано? Специалистам, чья работа предполагает использование соцсетей, был открыт доступ к наиболее эффективным, с их точки зрения, ресурсам: «Одноклассникам», Facebook, LinkedIn. Остальные сотрудники получили возможность выходить в соцсети с 8:00 до 10:00 и с 18:00 до 20:00. И как показал опрос, проведенный спустя некоторое время, такое решение было воспринято позитивно.

«Благие» намерения, которые губят и лояльность, и дисциплину

  1. Нелепые стандарты поведения персонала. Чтобы выделиться среди конкурентов, компании устанавливают для сотрудников необычные правила поведения. Недавно в компании «Дикси» ввели такое требование: после оплаты покупки кассиры должны благодарить клиента словами «Спасибо! ПрихоДИКСИ к нам еще!». А в сети магазинов «Ион» продавцов обязали здороваться с покупателями за руку и представляться. Это вызывало раздражение не только у работников, но и у клиентов.
  2. Введение дресс-кода при отсутствии необходимости. Например, зачем вводить дресс-код для сотрудников офиса, которые не общаются с клиентами? Особенно болезненно такое требование воспринимается в женских коллективах.
  3. Обычай петь гимн компании по утрам. В некоторых фирмах рабочий день начинается с того, что в 9 утра все собираются в зале и поют гимн предприятия. По словам сотрудников, это выглядит нелепо, так что желание приходить на работу вовремя у них пропадает.

Подготовлено редакцией по материалам журнала «Директор по персоналу» и открытых источников

Вам как руководителю нужно быть последовательным

Коллеги рассказали мне об одном интересном случае. Японцы купили российский завод по производству бытовой техники. Начали модернизировать производство, вводить процессное управление и т. д. Рабочий день четко регламентировали; в частности, в дополнение к обеду ввели 15-минутные перерывы после каждых полутора часов работы. И все бы хорошо, но работники продолжали собираться в неурочное время и пить чай.

Японцы спросили у директора производства, в чем дело. Тот ответил, что чаепитие – русская традиция, а люди за чашкой чая обсуждают рабочие проблемы и в результате выдвигают рационализаторские идеи. Тогда японцы отказались от 15-минутных перерывов и, расставив в цехах чайники, начали всячески поощрять такие паузы в работе. Но сотрудники перестали пить чай, решив, что им это навязывают.

В итоге руководство вернуло 15-минутные перерывы и начало последовательно контролировать соблюдение рабочими правил. Такой подход помог повысить дисциплину. Через некоторое время стало ясно, что особенности менталитета ни при чем, а рацпредложения можно обсуждать и в заранее запланированное время.

Политика двойных стандартов недопустима

Введя те или иные правила, Вы прежде всего должны соблюдать их сами. Кроме того, Ваша задача – следить, чтобы установленные нормы выполнялись всеми сотрудниками без исключения. Приведу пример того, как работать нельзя. В сети медицинских центров была высокая текучесть кадров, персонал крайне негативно воспринимал решения руководства и не соблюдал установленных требований. При этом обычным делом стали клиентские претензии и отказы от продления договоров. Исследование показало, что сотрудники видели ситуацию так. Весь персонал руководство подразделило на две категории: медицинский (врачи, медсестры) и обслуживающий (администраторы, кассиры и т. п.). Хотя в организации декларируются общие дисциплинарные требования ко всем сотрудникам, медицинский персонал пользуется поблажками. Обслуживающий персонал, напротив, строго наказывают за любое нарушение, и этими работниками проводимая политика – на фоне толерантного отношения к подобным действиям медиков – воспринимается как несправедливая.

Итак, следование двойным стандартам резко снижало лояльность и дисциплину обслуживающего персонала, что в конечном итоге губительно сказывалось на бизнесе в целом. Справедливое отношение очень важно для сотрудников, поскольку дает твердые ориентиры: делай так – и получишь поощрение, а вот так не делай – иначе будет выговор. Работникам становится ясно, как надо поступать, чтобы снискать одобрение руководства. Использование же двойных стандартов размывает эти ориентиры – сотрудники перестают понимать правила игры.

Говорит Генеральный Директор

Максим Авербух, Совладелец и Генеральный Директор завода «Электромет», Москва

Справедливость – основной фактор, определяющий лояльность сотрудников. Человек может смириться со многим, если уверен, что с ним – лично с ним! – поступают справедливо. Руководитель может действовать сколь угодно жестко, но если подчиненные считают его справедливым, а систему назначения наказаний и поощрений внятной, то климат в коллективе будет здоровым, работники же – в высшей степени лояльными.

У меня был такой случай. После нескольких лет отличной работы один очень хороший сотрудник кардинально изменился – начал подрывать дисциплину в коллективе. После очередной воспитательной беседы он просто подал заявление. Мы стали разбираться и выяснили, что человек взял от своей работы все и с какого-то момента она просто перестала его интересовать. Вопрос решили, поставив специалиста на другое, новое для него направление. Сейчас у меня мало сотрудников, которые работают лучше, чем этот. Лояльность завоевывается общением, готовностью вникнуть в проблему и решить ее – по возможности – в пользу работника.

Мой опыт показывает: есть три категории сотрудников, от которых нужно избавляться. Во-первых, это те, чье поведение ведет к разложению коллектива; во-вторых – те, кто Вам лжет; в-третьих – те, кто у Вас ворует. Ваша задача – сделать так, чтобы Вам не лгали, отвечая на серьезные вопросы. Сотрудник должен знать: ему лучше честно признаться в ошибке и вместе с Вами разобрать ее, чем выгородить себя, нанеся ущерб бизнесу. Если же работник лжет все время – значит, он Вас не уважает, и никакой лояльности Вы от него уже никогда не добьетесь.

А с воровством среди рабочих было покончено не тогда, когда мы в цехах установили видеокамеры. И даже не тогда, когда за воровство показательно уволили несколько человек. Проблема решилась, когда после третьего такого случая я предупредил: кто попадется в следующий раз, тот пойдет под суд – благо ни один следователь, имея видеосъемку преступления, дело на тормозах не спустит. Работники согласились, что, раз увольнения не подействовали, более сильные меры оправданны.

Рассказывает практик

Елена Арефьева, Директор по персоналу транспортно-логистической компании DPD в России, Москва

Если специфика производственного процесса или корпоративная культура Вашего предприятия требуют соблюдения железной дисциплины, работникам надо сообщать об этом еще на собеседовании (а затем напоминать при оформлении на работу). У нас в компании все новые сотрудники проходят тренинг «Добро пожаловать в DPD!» – им рассказывают об истории фирмы, ее миссии и целях, а также о деятельности всех подразделений. Работники с первых дней узнают, что основное конкурентное преимущество на рынке экспресс-доставки – точное соблюдение сроков, закрепленных в договоре, и высокое качество услуг. По итогам тренинга водителей и экспедиторов тестируют, проверяя степень усвоения информации. Поэтому, когда мы заявляем, что все сотрудники производственных подразделений должны вовремя приходить на работу, уже не возникает вопроса: «А что случится, если я приду чуть позже?».

Если же сотруднику надо, скажем, уйти пораньше к врачу или на собрание к ребенку в школу, то ни один руководитель не откажет в такой просьбе. Зато, если вдруг сотрудникам из центрального офиса нужно завершить какое-то срочное задание, а рабочий день закончился, то они сами остаются и делают все необходимое без указаний руководства.

www.gd.ru

Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании

Что такое лояльность? Обычно каждый из нас на интуитивном уровне без особого труда отличает лояльное поведение человека от нелояльного. В общем смысле, лояльность — это чувство преданности по отношению к чему-то.

Сразу же хотелось бы развести понятия «лояльность» и «благонадежность». Под благонадежностью мы понимаем следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью — верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность — на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие — те, что ранее не были частью представлений о компании.

Более ярко вы ощутите важность лояльности, если представите, что значит лояльность, то есть верность, в ситуации человеческих взаимоотношений, например, с вашим другом или супругом (супругой). Верность близкому человеку — означает надежность, уверенность в том, что чтобы ни случилось, вы все равно будете в одной «связке».

А верность своим собственным принципам, которые сформировались у вас в течение долгого времени? На сегодняшний день они определяют ваши жизненные позиции, вы руководствуетесь этими принципами, доверяете им.

Итак, лояльность характеризуется следующими важными моментами:

-

 безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;

-

честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;

-

чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения;

-

готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности.

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

Уровни лояльности персонала

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда сможете выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет.

Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка.

Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного профессионала требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

Для обеспечения данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

Высшие уровни лояльности — это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности. Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна — она является сама собой разумеющейся.

Факторы, способствующие возникновению лояльности персонала

Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.

Прежде всего — это прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании — главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Поэтому во время собеседования целесообразно задать кандидату ряд следующих вопросов:

-

«Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами и с руководством на предыдущем месте работы?»

-

«Что Вас устраивало и чем Вы были не достаточно довольны, то есть что хотелось изменить?»

-

«Какими должны быть, по Вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Показательные для нас аспекты ценностных ориентаций можно выделить также в собеседовании, получив ответы кандидата на следующие вопросы:

-

«Что бы Вы никогда не допустили в отношениях внутри компании?»

-

«Что для Вас значит согласие внутри организации?»

-

«Основные принципы, которыми Вы руководствуетесь в жизни?» и др.

Оказание внимания работнику со стороны компании — немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно — мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляло его с днем рождения, для другого — составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего — близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга. Сотрудник в той же степени должен идти навстречу компании, в которой компания должна заботиться о нем.

Если в организации царит стальная атмосфера жестких правил с пренебрежением всего, что не касается работы, и стремлением любой ценой, даже ценой самого сотрудника, добиться поставленной цели, вряд ли работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и готовность кинуться «и в огонь, и в воду». А преданность компании подразумевает именно это.

Следующее условие возникновения доверия к компании — это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.

А теперь подумайте, чем могут гордиться ваши сотрудники? Не лично вы, а именно ваши сотрудники? Уверена, вы вспомните не одно достоинство, которым, на ваш взгляд, можно гордиться. Но вот знают ли об этом другие? Если нет, то вы можете теперь этим воспользоваться. К тому же, никогда не поздно создать что-то новое — то, чем ваша компания будет принципиально отличаться от других, «выбиваться» из ряда похожих.

Иногда выделиться можно самым оригинальным способом — включите свое воображение! Например, самой высокой зарплатой в вашем городе или самым полным социальным пакетом «все включено» или самым необычным нововведением (как на уровне производства или на уровне условий деятельности, так любой другой «изюминкой»).

Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания — работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) — является условием возникновения лояльности.

Оценка лояльности персонала

Для того, чтобы определить удовлетворенность сотрудников элементами этой системы, вы должны ответить на следующие вопросы:

1)

знают ли ваши сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к уменьшению размера оплаты труда?

2)

соответствуют ли уровень и образ жизни ваших работников уровню и образу жизни работников той же сферы деятельности в других компаниях (выше, ниже или соразмерен)?

3)

поддерживаете ли вы создание чрезмерных привилегий руководства, которые увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?

4)

заботитесь ли вы о том, чтобы работники изначально знали свои шансы на карьерный рост?

5)

справедливы ли ваши критерии оценки успешности работы ваших сотрудников?

Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. Она заключается в следующем.

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб.: Речь. — 2001. С. 283 — 287.

Сотруднику выдаются карточки со следующими суждениями:

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.

10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20. Работа должна приносить неудовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на "спасибо" от директора, а не наоборот.

36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Каждый пункт приводимого перечня — отдельная карточка.

Вместе с карточками работнику выдается ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

 Профессия_____________________________________ Пол_______ Возраст_______

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кроме того, работнику выдается следующая инструкция:

Уважаемый сотрудник организации, фирмы, компании!

Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра – это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 – максимально негативное отношение, а градация 6 – нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным.

Благодарим за сотрудничество!

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Балл

+5

+4

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

-4

-5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если же испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно нелоялен к своей организации.

* * *

В заключение выделим следующие черты характера, которые особенно ценны для коллектива в руководителе, то есть в вас:

-

справедливая строгость и требовательность;

-

целеустремленность;

-

отсутствие взгляда «свысока», равное отношение ко всему персоналу, справедливое оценивание, отсутствие предвзятости;

-

терпимость к работникам, лояльность;

-

непротиворечивость указаний, действий, т.е. когда о вас можно сказать, что «он (она) знает, чего хочет»;

-

способность ясно излагать свои требования, быть последовательным.

Начните с себя, создайте предпосылки для лояльности и лояльность со стороны сотрудников не заставит себя ждать. И помните, что к этому случаю фраза «не подтверждаешь, так хотя бы не опровергай» не подходит — доверие нужно заслужить.

Также по этой теме:

dis.ru

Образцы документов по мотивации персонала

HR-метрики KPI’s Департамента управления персоналом KPI’s производственного подразделения (фрагмент) SWOT-анализ в управлении персоналом Анализ затрат на персонал Анализ затрат на персонал, детализация Анкета для HIPo-сотрудников на выявление риска их ухода из компании Анкета участника городского конкурса лучшее предприятие для работающих мам Благодарственное письмо Благодарственное письмо (2) Благодарственное письмо сотруднику Взыскания, налагаемые на работников филиалов при опоздании на работу Возможные акценты стимулирования Дневное нормированное задание по уборке служебных помещений Должностная инструкция ведущего специалиста по оплате труда Должностная инструкция главного специалиста отдела мотивации персонала Должностная инструкция Начальник отдела организации и оплаты труда Должностная инструкция начальника отдела организации труда и оплаты труда Журнал учета поощрений и взысканий Заявление о выплате компенсации за проезд в общественном транспорте Инструкция заполнение формы индекс уровня заработной платы Матрица грейдов Матрица премирования Меню льгот по принципу «кафетерия» Мотивационные факторы работников Норматив численности обеспечивающего персонала филиалов Норматив численности сотрудников департамента бюджетных продаж Норматив численности сотрудников коммерческой службы Норматив численности сотрудников по работе с персоналом филиалов Норматив численности торговых представителей коммерческой службы Отчет о выполнении задач для управления результативностью Оценка загрузки и мотивации команды Переменные характеристики организованных социальных систем Положение о беспроцентном займе сотрудникам Положение о беспроцентном займе сотрудникам на строительство и приобретение жилья Положение о выплате вознаграждения за общие результаты работы Положение о денежном вознаграждении за труд работников аппарата управления Положение о денежном вознаграждении за труд сотрудников вышивального участка производственного отдел Положение о денежном вознаграждении за труд сотрудников коммерческого отдела Положение о дисциплинарной ответственности (2) Положение о кассе взаимопомощи Положение о кассе взаимопомощи (2) Положение о категориях и званиях в коммерческом отделе Положение о комиссии (уполномоченному) по социальному страхованию Положение о льготах, предоставляемых работникам Общества, занимающимся физкультурой и спортом Положение о льготах, предоставляемых работникам, не пользующимся бюллетенями Положение о материальной мотивации и оплате труда Положение о материальной ответственности Положение о материальной помощи (пенсиях) Положение о материальном и моральном поощрении Положение о материальном стимулировании работников ЧОП Положение о мотивации Положение о начальнике отдела труда и заработной платы Положение о нематериальной мотивации Положение о нематериальном стимулировании Положение о поощрении сотрудников Положение о поощрениях работников Положение о поощрительных выплатах (бонусах) Положение о порядке применения неустоек за проступки на производстве Положение о порядке участия наемных работников в прибылях Положение о премировании Положение о премировании (2) Положение о премировании и материальном стимулировании Положение о премировании по итогам работы за год Положение о премировании работников Положение о премировании работников (2) Положение о премировании руководящих работников и специалистов Положение о премировании, надбавках и материальном стимулировании Положение о премировании, надбавках, материальном стимулировании (схема) Положение о присвоении звания Лучший работник года Положение о проведении и подведении итогов Смотра-конкурса профессионального мастерства на звание Лучший по профессии Положение о проведении конкурса Лучший молодой рабочий по профессии Положение о проведении конкурса Лучший по профессии Положение о проведении конкурса на звание лучшего подразделения, организации и лучшего по профессии Положение о системы оценки деятельности и оплаты труда (фрагмент) Положение о социальной защите Положение о социальном обеспечении Положение о социальном обеспечении руководителей и персонала общества Положение о транспортных льготах Положение об оказании материальной помощи сотрудникам Положение об оплате и стимулировании труда работников Положение об оплате листов временной нетрудоспособности рабочих и служащих предприятия Положение об оплате труда Положение об оплате труда (2) Положение об оплате труда (3) Положение об оплате труда (4) Положение об оплате труда (бланк) Положение об оплате труда (образец) Положение об оплате труда (схема) Положение об оплате труда (фрагмент про доплаты) Положение об оплате труда Государственного учреждения Положение об оплате труда за совмещение профессий (должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующих работников Положение об оплате труда и материальном стимулирования фгуп Положение об оплате труда работников Положение об оплате труда работников (с установлением надбавок, премий и доплат; с условием об индексации оклада) Положение об оплате труда работников привлекаемых к обучению персонала Положение об оплате труда, премировании и дополнительных выплатах для сотрудников Положение об организации трудового соревнования Положение об отделе организации и оплаты труда Положение об отделе труда и заработной платы Положения об оплате труда: примерная структура Порядок выдвижения, выбора и поощрения cотрудника месяца, и лучшего сотрудника года Порядок назначение тарификационного разряда сотрудникам филиалов Порядок оплаты труда производственного персонала, находящегося на сдельной системе оплаты труда Порядок оплаты труда сотрудников отдела безопасности, для которых введен суммированный учет рабочего времени Порядок предоставления и оплаты дополнительных отпусков Представление о поощрении (схема) Представление о поощрении работника Приказ об установлении надбавки (схема) Приложение 2 к положению об оплате труда: Коэффициенты и надбавки районного регулирования оплаты труда, устанавливаемые в подразделениях Общества) Пример KPI производственной компании Пример занесения записи о поощрении в личную карточку работника Пример оформления записи о поощрении в трудовой книжке Пример положения об оплате труда Пример расчета индивидуального социального пакета в компании Пример расчета индивидуальных премий на основе KPI’s Пример расчета оплаты труда работников, работающих на условиях неполного рабочего времени Пример расчета премии на основе KPI’s Пример ССП для компании R.A.M. Процедура проведения конкурса на звание Лучший сотрудник года Расчет годового бонуса генерального директора (пример) Регламент «Система вознаграждения и компенсаций»: примерная структура Система штрафов, принятая в компании «Русская Трапеза» Соглашение о программе мотивации сотрудника Социальная программа Социальная программа (2) Справочник компании по вопросам системы оплаты труда (пример оглавления) Стандарт норматив численности менеджеров (специалистов) по таможенному оформлению Стандарт норматив численности обеспечивающего персонала логистического блока Стандарт норматив численности сотрудников бухгалтерии филиалов Стандарт норматив численности сотрудников групп маркетинга сбытовых подразделений Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример) Стратегическая карта HR-директора Стратегическая карта развития HR-директора Структура стратегических карт Таблица расчета премии по системе управления по целям Уроки лояльности от Southwest Airlines Форма 2-НДФЛ Форма для рассмотрения изменений заработных плат Форма приказа о премировании сотрудников Фотография рабочего дня (образец) Шкала эффективности в зависимости от уровня выполнения KPI’s

hr-portal.ru


Смотрите также