Штрафы торгового представителя


Обязанности торгового представителя: отзывы, плюсы, минусы

Всем солнечный привет! В моем городе хорошая погода и солнышко если и появляются, то часто в рабочие дни. Так что офисные сотрудники не верят, что у нас тоже может быть тепло. Сегодня поговорим о профессии, которая позволяет соединять работу в офисе с поездками за рулем. А значит чаще замечать голубое небо, а не тучи. Итак, обязанности торгового представителя и все, что за ними скрывается.

Торговый представитель кто это

Название професии простое, но гордое. И сразу дает понимание, что раз «торговый», значит, работа идет в соответствующей сфере. А раз «представитель», то значит надо презентовать, демонстрировать какие-либо товары.

На этой позиции и вправду самое главное, добиваться увеличения продаж своего товара. Но делать это не напрямую, как это происходит у продавцов, а договариваясь с руководством торговых точек, чтобы они закупали нужный продукт в хорошем количестве.

Таким образом, торговый представитель это важное звено, посредник между владельцем магазина и дистрибьютором (или производителем).

Работа его ограничивается закрепленной за ним территорией. И на ней он должен достучаться до каждого, с кем можно реализовать свою продукцию.

Поэтому общения здесь не просто много, а оочень много! Люди, естественно все очень разные, и требуется найти подход к каждому. И к «злючке», и к матерщинику, и вечно всем недовольному человеку. И в этом состоит искусство данной профессии.

Ведь мастерство коммуникации — это определенно талант, который, конечно, можно развивать, но в котором, прежде всего, все идет интуитивно, и нет четких правил на все случаи жизни.

Обязанности торгового представителя

Обязанностей, которые должен выполнять торговый представитель намного больше, чем кажется на первый взгляд. В каждой компании, они могут меняться, учитывая ее специфику и стоящие перед ней задачи. Но все же список примерно одинаковый:

  • Развитие закрепленной территории с нуля (не всегда).
  • Работа с существующей клиентской базой.
  • Поиск и привлечение новых клиентов.
  • Мониторинг торговых точек.
  • Увеличение объема продаж.
  • Выполнение планов продаж.
  • Контроль дебиторской задолженности.
  • Работа с возвратами (просроченные и бракованные товары).
  • Отчетность.
  • Контроль доставки, разгрузки товара.
  • Мониторинг остатков продукции на точках.
  • Решение конфликтных ситуаций с руководством торговых точек.
  • Консультирование персонала торговых точек или мерчендайзеров по выкладке продукции.
  • Контроль за проведением рекламных акций, снабжение материалами.

Требования к торговому представителю, как правило:

  1. Высшее образование.
  2. Опыт работы в этой сфере (часто наличие своей клиентской базы).
  3. Водительские права и, как правило, наличие своего автомобиля.
  4. Стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая работоспособность.

Вот здесь хочу сделать ремарку. Часто требуемые качества к какой-либо должности прописываются ради красивого словца, или потому что все так делают. Но не в этом случае.

Работа на этой позиции действительно требует крепкие как канат нервы, явную коммуникабельность и умение общаться с людьми разного уровня развития, характеров и личными «тараканами».

И при всем этом обеспечено давление объемами продаж, условиями многозадачности, когда все надо держать в голове, умение решать постоянно возникающие спорные вопросы. И это как раз требует высокой работоспособности.

Наверное, поэтому в этой сфере высокая текучка кадров, не все могут успешно трудиться в ней на протяжении долгого времени.

Скромным молчунам или вспыльчивым холерикам будет сложно. Это та работа, которая регулярно бросает вызов договориться, убедить и продать товар там, где никто не заинтересован в нем кроме вас. Не идти на конфликт, когда провоцируют и умение добиваться своего спокойно и методично.

Работа торговым представителем отзывы

Я перелопатила множество реальных отзывов людей, работающих сейчас или в прошлом торговым представителем, и прониклась к ним уважением. Я бы так не смогла, вот честно, иначе бы постоянно была на нервяке и напряжении.

Я опубликую часть этих отзывов, чтобы вы могли составить полное впечатление об этой должности, и увидеть, что скрывается за фасадом нагроможденных обязанностей и требований.

Отзывы есть и положительные, и отрицательные, и именно поэтому они смогут помочь вам определиться, готовы ли вы работать на этой должности, заранее взвесив все «за» и «против».

  • Моя работа торгпредом это был адский труд. Изначально я пришла, обольстившись на высокий доход, но и он меня не удержал, силы закончились. Подводных камней множество, и пока не начинаешь работать, ты не имеешь о них никакого представления.
  • Я постоянно ловила большие штрафы, т.к. много оставалось просроченных продуктов. Почему так происходило, отдельная история.Но при этом постоянно росли объемы продаж, которые надо было выполнять, чтобы заработать на хлеб с маслом. Мой совет – ищите максимально эксклюзивную продукцию, не имеющую большого количества конкурентов.
  • В этой работе много минусов и сложностей. Но мне всегда нравилось, что я много езжу, общаюсь, постоянно развиваюсь. Я люблю динамику, не люблю унылое болото, поэтому мне подходит. Но, ребята, нервы надо железные. Меня и посылают регулярно прямым текстом, и подставы бывают. Но я к этому уже отношусь философски.
  • Для меня большой минус, это убийство своей машины. Расходы на нее и ее амортизацию гораздо выше, чем платит компания! Хорошую машину вы только погубите, и всю зарплату будете отдавать на ее починку. Берите то «корыто», которое не жалко.
  • После этой работы мне уже ничего не страшно! Да, я ожесточилась, но с кем мне только не приходилось общаться. Зато теперь я стала пробивной и знаю, что мне все по силам. Сейчас развиваю свой бизнес, а работу торговым считаю лучшей жизненной школой в торговле.
  • Проработала год, больше не смогла. Постоянный прессинг со стороны руководства и претензии, недовольство со стороны магазинов просто сводили меня с ума. Часто самой приходилось еще выставлять товар, искать его на складе, воевать с некоторыми конкурентами, которые после моего ухода весь товар просто уносили или переставляли в самое невыгодное место. Теперь работаю в офисе, и ни за что туда не вернусь.

Думаю, этих отзывов вполне достаточно, чтобы сложилась картинка. Если вы готовы, то вперед покорять новые профессиональные горизонты! Теперь вы знаете основные обязанности торгового представителя и знаете плюсы, и минусы его работы. Желаю вам удачи в любом вашем выборе!

До новых встреч, Анастасия Смолинец

inspire4women.ru

Должностные обязанности торгового представителя - Народный СоветникЪ

Торговый представитель - должностные обязанности этого сотрудника следует зафиксировать в особом документе, должностной инструкции. Попробуем разобраться в том, что именно должно содержаться в такой инструкции. 

Что такое должностная инструкция торгового представителя?

Структура должностной инструкции

Кем является торговый представитель?

Обязанности, возложенные на торгового представителя

Права торгового представителя и его ответственность

Что такое должностная инструкция торгового представителя?

Должностная инструкция — это документ, в котором закрепляются основные требования к тому, кто занимает определенную должность в компании, обязанности, возложенные на него, и права, которыми он наделен. В должностной инструкции торгового представителя фиксируются требования, предъявляемые к человеку, который:

  • принимает заказы на продукцию компании;
  • ведет поиск новых клиентов;
  • занимается увеличением спектра продаж;
  • осуществляет финансовый контроль в сфере работы с клиентурой.

Должностная инструкция не является обязательным документом, однако она чрезвычайно полезна и потому используется всё чаще. 

Структура должностной инструкции

Обязанности любого сотрудника фиксируются в его должностной инструкции. Обычно она состоит из следующих частей:

  1. Общие положения. Здесь фиксируется общее описание должности, требования, предъявляемые к кандидату, а также место сотрудника в структуре компании.
  2. Обязанности, возложенные на работника.
  3. Права, которыми он наделен.
  4. Ответственность сотрудника. 

Кем является торговый представитель?

В первой части должностной инструкции должна содержаться информация о том, кто такой торговый представитель. Такая должность вводится на предприятиях, ведущих оптовую торговлю какой-либо продукцией. Как правило, представитель подчиняется супервайзеру — сотруднику, руководящему группой торговых представителей, работающих на определенной территории. В том случае, если должность супервайзера в компании не предусмотрена, представитель подчиняется начальнику отдела продаж или другой аналогичной структуры. Таким образом, торговый представитель относится к числу рядовых специалистов, а не руководителей. Всё это обычно отражается в первой части должностной инструкции.

Кроме того, там же фиксируются и требования, предъявляемые к работнику. Единого стандарта требований нет: в одних компаниях желают у себя видеть только обладателей вузовских дипломов с опытом работы в сфере продаж, где-то берут всех желающих и обучают уже в процессе. Как бы то ни было, если компания устанавливает какую-то минимальную границу по образованию и профессиональному стажу, эта граница должна быть зафиксирована в должностной инструкции. 

Обязанности, возложенные на торгового представителя

Обычно на торгового представителя по должностной инструкции возлагаются следующие обязанности:

  1. Поиск новых клиентов, которые готовы приобрести продукцию компании.
  2. Переговоры с руководством торговых точек. Цель таких переговоров — получение новых заказов на поставку, а также контроль того, как используются остатки уже поставленных товаров.
  3. Демонстрация максимального ассортимента продукции, предлагаемого компанией.
  4. Контроль отправки заказов по торговым точкам.
  5. Отслеживание задолженности клиентов.
  6. При необходимости — инкассация наличности по платежам за уже поставленный товар или по предоплате.
  7. Отслеживание претензий и рекламаций по товарам, поставленным клиентам.
  8. Контроль за соблюдением договоров с клиентами.
  9. Поиск новых клиентов.
  10. Консультация покупателей по вопросам качества, ассортимента и потребительских свойств товаров.
  11. Отслеживание информации о состоянии рынка в зоне своей ответственности.
  12. Контроль за проведением рекламных акций, дегустаций и других мероприятий, направленных на продвижение товара. 

Права торгового представителя и его ответственность

Для того чтобы любой сотрудник (в том числе и торговый представитель) мог исполнять свои обязанности, он должен иметь и определенный объем прав. Обычно в должностной инструкции фиксируются следующие права:

  • обращаться к руководству с предложениями, касающимися улучшения работы;
  • требовать содействия от руководства как организации в целом, так и подразделений содействия;
  • повышать квалификацию, в том числе и с помощью прохождения курсов, требующих временного освобождения от профессиональной деятельности;
  • получать необходимую материальную и информационную помощь.

Помимо этого, торговый представитель наделен всем объемом прав, предусмотренных трудовым законодательством.

Кроме прав в должностной инструкции описывается и ответственность, возложенная на торгового представителя. Этот раздел может содержать как указание на общие виды ответственности, так и особенности, касающиеся работы в конкретной компании. В частности, если сотрудник выполняет инкассацию или перевозит образцы товара, с ним заключается договор об ответственности. Это имеет смысл упомянуть в инструкции.

nsovetnik.ru

Работа с торговыми представителями - Документ

Оглавление

Предисловие……………………………………………………………………………………………………5

Часть 1: Работа с торговыми представителями…………………………………………….............................7

Глава 1: Как преодолеть сопротивление подчиненного, с которым вчера был на одном уровне?.................................................................................................................................................................8

Глава 2: Что лучше использовать: «кнут» (штрафы, наказания) или «пряник» (бонусы, поощрения) и когда лучше использовать «кнут», а когда «пряник»?..................................................................................12

Глава 3: Как правильно поставить задачу подчиненному?...........................................................................15

Глава 4: Как правильно провести эффективную обратную связь?..............................................................20

Глава 4: Как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи?................................................................................................................................................................25

Глава 6: Как предотвратить воровство среди торговых представителей?....................................................30

Глава 7: Как преодолеть сопротивление торгового представителя маршрутизации?................................................................................................................................................34

Глава 8: Как работать супервайзеру на маршруте с торговым представителем?...........................................................................................................................................................38

Глава 9: Как разработать систему заработной платы для торгового представителя?...................................................................................................................................................42

Глава 10: Как мотивировать торговых представителей увеличить количество торговых точек?.................................................................................................................................................................46

Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги?...............................................................................................................................................................49

Глава 12: Как преодолеть негативное отношение сотрудника к компании?............................................54

Глава 13: Как эффективно заменить торгового представителя?..................................................................57

Глава 14: Как удержать профессионального торгового представителя в своей организации?......................................................................................................................................................63

Глава 15: Как разработать систему управления и мотивации торгового персонала?.........................................................................................................................................................69

Часть 2: Построение команды торговых представителей…………………………………………………74

Глава 16: Как эффективно провести собрание?............................................................................................75

Глава 17: Как использовать собрание для построения команды?.............................................................80

Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала?.....................................................................85

Глава 19: Как оценить эффективность обучения персонала?......................................................................90

Глава 20: Как дать понять торговому персоналу, зачем необходима совместная работа?.......................94

Глава 21: Как превратить критика в сторонника……………………………………………………………..97

Часть 3: Работа с заказчиком…………………………………………………………………………………101

Глава 22: Пора рассчитываться, но клиент не торопится. Как его расшевелить?......................................102

Глава 23: Как увеличить объем продаж?.....................................................................................................108

Глава 24: Как забрать давние долги?..........................................................................................................112

Часть 4: Личностное развитие………………………………………………………………………………..116

Глава 25: Кем вы хотите быть?.........................................................................................................................117

Глава 26: Как стать профессиональным супервайзером?...........................................................................122

Глава 27: Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?...........................................................128

Глава 28: Как быстро и эффективно войти в должность супервайзера?...........................................................134

Глава 29: Как эффективно поставить цель?.....................................................................................................144

Глава 30: Как эффективно управлять своим временем?................................................................................150

Глава 31: Как выработать в себе уверенность?..............................................................................................155

Глава 32: Как сохранить семейное благополучие в современном ритме бизнеса?...................................158

Часть 5: Ответы на часто задаваемые вопросы……………………………………………………………..165

Предисловие

ЧТО ЭТО ЗА КНИГА?

Многие люди хотят добиться успеха на своей должности, но на пути встречают очень много препятствий, которые им необходимо преодолевать. И каждое препятствие — это вопрос «как?». В этой книге я хочу дать вам практические ответы на часто задаваемые супервайзерами и региональными менеджерами вопросы, которые часто возникают перед ними в процессе работы с торговыми представителями и заказчиками. Любой из этих ответов может сэкономить вам месяцы и даже годы, если вы до сих пор сами не нашли ответы на эти вопросы.

Книга написана в форме вопросов и ответов, что позволяет эффективно использовать ее в своей работе, поэтому я, и назвал ее «Рабочая книга супервайзера».

В ЧЕМ УНИКАЛЬНОСТЬ ЭТОЙ КНИГИ?

Уникальность этой книги состоит в том, что это «живая» книга. Позвольте пояснить.

Как бы автор ни старался ответить на вопрос, вопросы все равно остаются или возникают новые. Я хочу, чтобы вы получили полный ответ на свой вопрос. Как вы можете это сделать?

1.Посетите форум нашего сайта .ua. Здесь вы можете задать уточняющие или новые вопросы, которые не рассмотрены в книге. Кроме этого вы можете ознакомиться с ответами на вопросы других людей.

2.Напишите на E-mail: [email protected]

3.Посетите сайт www.supervisor.com.ua, где вы можете получить видеофрагменты школы супервайзера.

Всем владельцам этой книги предоставляется бесплатная версия электронной книги «Качественное построение дистрибуции», где рассматриваются следующие вопросы:

1.Построение системы продаж и системы возврата денег.

2.Законы управления и мотивации торгового персонала.

3.Технологии обучения торговых представителей.

4.Современные методы отбора и оценки персонала.

5.Как можно заказать электронную книгу? Напишите на E-mail: [email protected]

Я уверен, что эта книга будет полезной для вас, как и наш веб-сайт .ua, где вы можете найти полезную информацию об управлении предприятием, управлении и мотивации персонала, отборе персонала и др.

Часть 1

РАБОТА С ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

ГЛАВА №1: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННОГО, С КОТОРЫМ ВЧЕРА БЫЛ НА ОДНОМ УРОВНЕ?

Если нас повысили в должности, то примите мои поздравления. Вас признали лучшим среди лучших. И повышение в должности - это не только признание наших профессиональных способностей, но и признание ваших лидерских качеств. Чтобы преодолеть сопротивление подчиненных, с которыми вы еще вчера были на одном уровне, вы должны выполнить ряд требований.

1.ПОМНИТЕ, ЧТО У ВАС ЕСТЬ ВЛАСТЬ

Если нас повысили в должности, значит, вас наделили властью. Власть получает тот человек, который способен эффективно использовать ее для получения желаемых результатов. Власть существует во всех человеческих взаимоотношениях и ситуациях. Она ни хорошая, ни плохая. Она просто есть.

В бизнесе власть может использоваться в двух направлениях:

-для продвижения интересов организации;

-для продвижения интересов отдельного человека.

Когда власть умело используется для продвижения интересов организации, она является позитивной силой. Она способна улучшить наше положение в организации.

Если властью злоупотреблять или использовать ее для продвижения интересов отдельного человека в ущерб организации, она негативной и деструктивной силой, способной нанести вред организации и работающим в ней людям..

2.ОПРЕДЕЛИТЕ СВОИ ПОЛНОМОЧИЯ

После повышения в должности обратитесь к своему непосредственному руководителю и выясните, что он ожидает от вас, и определите свои полномочия. Вы должны знать, что власть получает тот человек, который способен наиболее эффективно использовать ее для получения желаемых результатов. Вы уже ответственны за результат, и для его достижения вам необходимы некоторые полномочия. Каждый руководитель должен обладать полномочиями увольнения и принятия на работу своих подчиненных, а также их наказания и поощрения. Если вы не имеете таких полномочий, то вы можете снять с себя ответственность за результат. Это вы можете смело объяснить своему боссу. Если вы не добились своих полномочий, то следующие пункты не для вас.

Пример из личной практики. Когда я заступил на должность руководителя отдела продаж в дистрибьюторскую компанию, я столкнулся со следующей ситуацией. Один из собственников этой компании часто вводил свои корректировки в мою деятельность: советовал взять того или иного человека, без моего ведома, наказывал торговых представителей, отпускал некоторым заказчикам продук­цию под реализацию. И тогда я принял решение определить свои полномочия. Я подошел к нему и спросил: «Зачем вы брали меня на должность начальника отдела продаж?» На что он ответил: «Чтобы построить систему продаж и увеличить объем продаж». — «Если вы взяли меня на эту должность, чтобы построить систему продаж и увеличить их объем, то я хочу, чтобы вы спрашивали с меня за конечный результат. Со своей стороны, я хочу потребовать от вас, чтобы вы не брали на себя часть функций и полномочий, которые принадлежат мне». Так я взял на себя ответственность за принятие решений об увольнении и наказании своих подчиненных и отпуске товара заказчикам.

3.ОБЪЯВИТЕ О СВОЕЙ ВЛАСТИ ПОДЧИНЕННЫМ

После того как вас повысили в должности, соберите всех своих подчиненных и заявите им открыто: «Я знаю, что многие из вас претендовали на это место, как и я. И поскольку меня выбрали на эту должность, то с сегодняшнего дня я обладаю еще и соответствующими полномочиями, т. е. я принимаю решение о том, с. кем я буду работать. Я буду очень признателен каждому из нас, кто это поймет. У каждого из вас есть выбор: либо работать по тем критериям, которые установлены мной, либо не работать в этой организации. Это ваш выбор». Закончите ваше заявление словами: «Я готов работать с каждым из вас. И что я больше всего ценю в каждом человеке, так это работу на результат». Этими словами и закончите собрание. Не вдавайтесь в полемику, это будет не в вашу пользу. Закончите твёрдо и уверено. Такое заявление лучше сделать вечером, после окончания трудового дня. Утром люди должны думать о работе, а не о вашем заявлении.

Как правило, через месяц люди привыкают к новому начальнику. Но чтобы сохранить за собой власть, вам необходимо её развивать.

4.ЗАВОЁВЫВАЙТЕ ВЛАСТЬ

Завоёванную власть вы получаете, когда подчинённые с готовностью наделяют вас правом влиять на них из-за достоинств вашей личности. Вы притягиваете эту власть к себе, когда безупречно выполняете свою работу и одновременно нравитесь окружающим, вызываете уважение к себе. Истинная и долговременная власть в организации обеспечивается доверием подчинённых. Завоёванная власть стоит на трёх китах.

*Власть должности. Она приходит к вам с должностью. Власть положения включает в себя возможность нанимать людей на работу и увольнять их, награждать и наказывать.

*Власть специалиста. Когда вас признают мастером своего дела, вы приобретаете большую власть и влияние. Будьте профессионалом в своём деле.

*Власть личности. Чем большему числу людей вы нравитесь, тем большее влияние вы на них оказываете. Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши предложения и идеи. Добивайтесь успехов на своей работе и в личной жизни, поскольку многие люди с уважением относятся к преуспевающим людям.

5.СКОНЦЕНТРИРУЙТЕСЬ НА РЕЗУЛЬТАТЕ

Чем более способным и компетентным в достижении важных для вашей организации результатов вы проявляете себя, тем больше власти, влияния и авторитета вы обретёте и тем более ценным работником станете.

И помните: значение в бизнесе имеют лишь результаты. Постоянно спрашивайте себя: «Каких результатов от меня ждут?»

Памятка менеджеру о том, как преодолеть сопротивление подчинённого:

1.Определите свои полномочия.

2.Объявите о своей власти подчинённым.

3.Завоюйте власть.

4.Используйте власть умело.

5.Сконцентрируйтесь на результате.

ГЛАВА №2: ЧТО ЛУЧШЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ: «КНУТ» (ШТРАФЫ, НАКАЗАНИЯ) ИЛИ «ПРЯНИК» (БОНУСЫ, ПООЩРЕНИЯ) И КОГДА ЛУЧШЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ «КНУТ», А КОГДА «ПРЯНИК»?

Не существует позитивной или негативной мотивации. Все зависит от мотивации самого человека. Для одних людей лучшей мотивацией является решение возникших проблем (избежание риска) по достижению результата, а для других само продвижение по направлению результата.

1.ИСПОЛЬЗУЙТЕ «КНУТ» И «ПРЯНИК»

Когда менеджер устанавливает цели для персонала, например увеличить объем продаж на 10 %, то он устанавливает для одних цель, а для других проблему. И если одни достигают цели с помощью мотивации на результат («пряник»), то другие — с помощью мотивации на избегание проблем, которые могут возникнуть («кнут»). При этом и те и другие достигают цели. Люди с мотивацией «пряника», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех преимуществах и выгодах (бонусы, поощрения), которые они получат после достижения результата. Если их устроит этот бонус, то они будут нацелены на результат. Люди с мотивацией «кнута», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех проблемах (штрафы, наказания), которые могут возникнуть, если они не достигнут результата. Если наказание будет серьезным, то они будут нацелены на результат, чтобы избежать этого наказания.

2.ПРАВИЛЬНО ИСПОЛЬЗУЙТЕ «КНУТ» И «ПРЯНИК»

Самое главное — это правильное применение мотивации к этим людям. Для человека с мотивацией «пряника» мотивация «кнута» будет являться большой демотивацией, а люди с мотивацией «кнута» неохотно воспринимают мотивацию на результат, поскольку призыв к результату начинает их раздражать.

Пример послания сообщения для человека с мотивацией «пряника»: «Есть цель — увеличить долю рынка па 10 %. Достижение этой цели позволит нам подняться на ступень выше, чем наши конкуренты, и соответственно поднять уровень нашей заработной платы». Такое послание, скорее всего, затронет сердца людей с мотивацией «пряника», а людей с мотивацией «кнута» этот призыв будет раздражать, и они будут задавать себе вопросы: «Зачем это нужно? Я не вижу, не чувствую никаких проблем с поведением наших конкурентов».

Пример послания сообщения для человека с мотивацией «кнута»: «Есть цель — увеличить долю рынка на 10 %. Достижение этой цели позволит нам избежать ряд проблем, в частности сохранить наш уровень заработной платы». Такое послание, скорее всего, затронет сердца людей с мотивацией «кнута», а людей с мотивацией «пряника» этот призыв скорее всего введет в заблуждение, и они будут задавать себе вопросы: «Я не вижу, не чувствую никаких перспектив. Что мы получим дополнительно, если достигнем поставленной цели?»

Часто люди обладают смешанным направлением мотивации - и «кнут», и «пряник». Для них вы можете использовать смешанный тип сообщения: «Есть цель — увеличить долю рынка на 10 %. Достижение этой цели позволит нам подняться на ступень выше, чем наши конкуренты, и соответственно поднять уровень нашей заработной платы. Достижение этой цели также позволит нам избежать ряд проблем, в частности сохранить наш уровень заработной платы».

3.ОПРЕДЕЛИТЕ МОТИВАЦИЮ КАЖДОГО СОТРУДНИКА

Мотивацию кандидата можно определить на собеседовании, задав ему два вопроса:

1.Что вы хотите от своей работы лично для себя? И люди с разной мотивацией могут ответить одно и то же, например, денег и карьеры.

2.Что вам даёт карьерный рост? И человек мотивацией «кнута» преимущественно отвечает: «Уверенность в завтрашнем дне» или «Стабильность положения в обществе». Т. е. для того чтобы быть уверенным в завтрашнем дне, ему необходимо решить проблему карьерного роста, поскольку это может отрицательно сказаться на стабильности его работы в компании.

А человек с мотивацией «пряника» на этот вопрос преимущественно отвечает: «Познание нового» или «Развитие», т. е. для него важен результат — развитие, познание.

Человек с мотивацией «кнута» использует негативную структуру предложений или описывает, как избежать проблем. Например: «Я не должен зарабатывать меньше 300 у. е., заработок в 300 у. е. поможет мне решить все мои проблемы».

Человек с мотивацией «пряника» использует позитивную структуру предложений, указывающую на продвижение к цели. Например: «Я хочу зарабатывать больше, чем 300 у. е., мне необходим этот заработок для движения вперед».

Памятка менеджеру о том, как использовать бонусы и штрафы:

1.Определите направления мотивации каждого сотрудника.

2.Используйте «кнут» и «пряник».

3.Умело используйте «кнут» и «пряник».

ГЛАВА №3: КАК ПРАВИЛЬНО ПОСТАВИТЬ ЗАДАЧУ ПОДЧИНЁННОМУ?

Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, необходимо знать ложные предположения менеджера.

РЕАЛЬНЫЙ МИР ИМЕННО ТАКОЙ, КАКИМ ЕГО ВИДИТ МЕНЕДЖЕР

Многие супервайзеры предполагают, что персонал должен понимать их с полуслова («Они же взрослые люди!»). Да, они взрослые, но каждый из них по-своему воспринимает сказанное. При общении с людьми мы используем одни и те же слова, но у каждого из нас возникает своя «картинка» сказанного. Каждый из вас, читая эти строки, представил себе «картинку», образ той или иной ситуации. И я уверен, что эта «картинка» у всех разная.

Пример из личной практики. Будучи супервайзером, я ставил торговым представителям задачи на каждый день. При их возвращении из района я понимал, что некоторые из них делали совсем не то, что я хотел. Я ставил задачу следующим образом: «Тебе необходимо заключить сотрудничество с двумя торговыми точками». Кто-то приносил два новых договора, а кто-то приносил заказы от новых торговых точек. На самом деле я подразумевал, что каждый торговый представитель должен принести заказы по брэндовым позициям от двух новых торговых точек.

ВСЕ РАБОТАЮТ РАДИ ДОСТИЖЕНИЯ ОДНИХ И ТЕХ ЖЕ ЦЕЛЕЙ

Многие менеджеры подталкивают своих подчинённых: «Стремись к большим заработкам Организация, в которой ты работаешь, хочет, чтобы ты рос, развивался и стал профессионалом в своём деле». На самом деле у каждого человека своя цель. Кто-то хочет просто работать, кто-то хочет расти, кто-то хочет жить с комфортом, кто-то хочет жить свободно и т. д. И при постановке задачи супервайзер надеется, что торговый представитель действительно хочет выполнить задачу, поскольку хочет стать успешным в организации.

Но это далеко не так — каждый по-своему воспринимает поставленную ему задачу. Кто-то воспринимает ее как стремление к росту, кто-то как очередную проблему от организации. Помните, у каждого из нас свои цели.

ФАКТЫ ГОВОРЯТ САМИ ЗА СЕБЯ И НЕСУТ ОДНУ И ТУ ЖЕ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ КАЖДОГО

Опровергнуть это предположение можно следующим образом. Предоставьте вашим подчиненным всю информацию, которая относится к их деятельности, и спросите: «Как ты можешь оценить свою работу?»

Пример из личной практики. Недавно я попросил супервайзеров оценить работу торгового отдела по следующим данным: объему продаж, возврату дебиторской задолженности, количеству торговых точек, количеству заказов по маршруту. С моей точки зрения, работу торгового отдела можно было оценить как посредственную. Один из супервайзеров оценил ее на «отлично», другой — «выше среднего», третий — «очень плохо». Напомню, что каждый из нас использовал одни и те же данные.

Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, необходимо помнить о следующих вещах:

1.Задача должна быть конкретной, иначе как вы узнаете, что задача выполнена. Торговый представитель должен иметь задачи на день, которые он может трансформировать в задачи по каждой торговой точке. Для супервайзера также должны быть задачи на день, которые он может трансформировать в задачи для каждого торгового представителя.

Пример постановки задачи супервайзером для торгового представителя: «Сегодня к концу дня я жду выполнения задачи по открытию 2 новых торговых точек. Критерием открытия новой торговой точки является сделанный заказ по двум брэндовым позициям «X» и «Y». В случае если торговая точка сделает заказ только по одному брэнду, то задача не считается выполненной. Заключение до говора о сотрудничестве также не считается выполнением задачи. Выполнением поставленной задачи считается только сделанный заказ в двух новых торговых точках и по двум брэндам «Х» и «Y».

Пример постановки задачи начальником отдела продаж супервайзеру: «Сегодня к концу дня я жду выполнения задачи по открытию 5 новых торговых точек по твоему району. Критерием выполнения задачи является:

*сделанный заказ по двум брэндовым позициям «X» и «Y» по каждой торговой точке;

*две новые торговые точки должны быть открыты в районе отстающего торгового представителя Иванова.

gigabaza.ru

Как построить бонусирование торговых представителей по брендам

Я рекомендую вашему торговому представителю признать свою ошибку — перегрузил заказчика и договорился о новом сроке возвращения задолженности. В момент, когда торговый представитель будет делать новый заказ, пусть обязательно договорится о новой схеме работы.

Будучи торговым представителем компании «Кока-Кола», я всегда говорил заказчику: «Для меня не важно вам продать, для меня важно, чтобы мой товар продавался у вас».

КАК ПОСТРОИТЬ БОНУСИРОВАНИЕ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ПО БРЕНДАМ

Как построить бонусирование торговых представителей по брендам, если их 11? Верный ли путь, если за каждую позицию в случае ее выполнения торговый представитель премируется 20 у. е., а за невыполнение штрафуется 10 у. е.? При этом супервайзер за выполнение каждого бренда получает 10 у. е., а за невыполнение платит штраф 5 у. е.?

Максимальный бонус у торговых представителей при выполнении 11 брендов — 250 у. е. А у супервайзеров — 300 у. е. Эффективна ли данная схема? Если у вас на практике были иные варианты, смогли бы вы их изложить?

Какие бы бонусы вы ни предоставляли, торговый представитель все же выберет несколько (те, которые ему легче продавать и на тех позициях, на которых он увидит реальный и больший заработок).

Во многих случаях и торговый представитель, и супервайзер пойдут на потери (штрафы), лишь бы чувствовать себя комфортно.

Когда мы вводим ту или иную схему заработной платы (дополнительные бонусы, или штрафы), мы хотим «заставить» персонал сконцентрировать внимание на всех позициях, чтобы они выполнили поставленные планы. Человек может сконцентрировать свое внимание максимум на 2-3 производителях (брендах). Чтобы это проверить, я хочу, чтобы вы выполняли и контролировали одновременно несколько действий:

*освещенность экрана монитора;

*степень нажатия на мышку;

*позу вашего тела;

*количество предметов на вашем столе;

*ритм вашего дыхания.

В какой-то момент времени вы теряете степень контроля над тем или иным действием. Ведь чтобы выполнить качественно какое-либо действие, вам необходимо сконцентрироваться на нем, но при этом вы теряете контроль над другими действиями. То же самое происходит и в работе торгового представителя и супервайзера. Для того чтобы выполнить качественную продажу по одной группе товара, им необходимо сконцентрироваться на этой группе, II только после того как завершены все действия по данной группе товара, они могут переключить свое внимание на другую группу.

Но здесь работает закон «усталости», который работает тем сильнее, чем больше вы концентрируетесь на одном действии. Например, держите под контролем освещенность экрана в течение 1 минуты.

А теперь переключите свое внимание на степень нажатия мышки в течение 2 минут. Ну что, немного устали? Нет еще? Тогда сконцентрируйте свое внимание на скорость чтения данного текста и еще над 8 действиями (в итоге вы получите 11 действий, что соответствует количеству брендовых позиций — групп товара).

А теперь повторите все с самого начала и в той же последовательности раз 10-15 (минимальное количество визитов в день торгового представителя). Ну что, устаете? А теперь представьте, что степень усталости других людей (тех, кому вы представляете данный объем информации) возрастает в несколько раз. Это значит, что заказчик устает в несколько раз быстрее, чем торговый представитель, от того перечня товаров, который ему хочет «навязать» торговый представитель. Что же делать?

Выходов из этой ситуации несколько.

1.Уменьшить количество позиций, на которых необходимо сконцентрироваться, до 3 групп товара (брендов). Для этого определите приоритетные группы товара, по которым вы установите цели по объему продаж. Через 3 месяца вы можете ввести еще несколько групп. До этого времени торговый представитель приучит себя продавать эти группы товара, а заказчик приучится покупать их. При этом обязательно бонусировать (или штрафовать) торговых представителей только по новым группам товара.

Это похоже на занятие тяжелой атлетикой. Вначале вы не сможете поднять вес в 150кг. Вы поднимете тот вес, который сейчас физически можете поднять. Каждый месяц вы будете добавлять несколько килограммов и заметите, что уже легко поднимаете больший вес.

Шаг за шагом вы концентрируете свое внимание на новом весе. При этом вы уже не будете обращать внимание на прошлый вес штанги, так как вы его поднимаете уже автоматически. Но у каждого человека есть свой предел в поднятии веса.

Так и у каждого торгового представителя есть своей предел концентрации внимания в продажах по каждой группе товара. На практике замечено, что торговый представитель эффективно может продавать не более 50 позиций товара.

2.Разделить 11 групп товара (брендов) на две-три команды. На практике само разделение команд приводит к увеличению объема продаж на 10-15%. В моей практике был случай, когда объем продаж при разделении групп товара по командам возрос на 40%. (Здесь так же сказались действия по выставлению рекомендованной цены на полке у заказчика).

3.Разделить зоны внимания торговых представителей и супервайзеров. Систему бонусов и штрафов для торговых представителей привязать к 5 группам товара, а систему бонусов и штрафов для супервайзеров — к 6 другим группам товара. Правда, в этом случае супервайзеру необходимо владеть навыками постановки задач, проведению обратной связи с торговым представителем, навыкам работы с торговым представителем на маршруте.

КАК УБЕДИТЬ ПОДЧИНЕННОГО В ПРАВОТЕ СВОИХ РЕШЕНИЙ?

Это основная проблема всех руководителей. Они так сосредоточены на своей правоте, что не готовы слышать другие мнения.

Если вы стремитесь убедить другого человека, то знайте, что никто из нас не любит, чтобы нас убеждали. Хотите проверить? Давайте понаблюдаем за двумя менеджерами, которые хотят убедить свой персонал работать по маршруту.

Менеджер-«командир»

Пользуется силой власти и должности, которую занимает. Любит манипулировать другими, любит отстаивать спою точку зрения даже в том случае, если не прав. Не любит признавать своих ошибок. Настойчив в отстаивании своего решения, а в некоторых случаях даже агрессивен. Общение с персоналом происходит в следующей манере; «Я принял решение, что со следующей недели вы будете двигаться по маршруту, так как это поможет вам оптимизировать свою работу».

Такая формулировка блокирует сознание подчиненных и настраивает их на сопротивление.

Менеджер-«продавец»

Пользуется силой специалиста и силой личности. Любит помогать подчиненным найти лучший вариант в решении повседневных проблем. Прислушивается к мнению других. Готов признать свои ошибки. В своем решении ищет выгоду для персонала и если при обсуждении с подчиненными заметит недостатки своих выводов, готов к поиску оптимального решения.

Общение с персоналом происходит в следующей манере: «Сегодня я хотел бы обсудить некоторые проблемы, решение которых поможет нам оптимизировать нашу работу. На сегодняшний день перед нами стоят задачи — увеличение количества торговых точек и уменьшение дебиторской задолженности. Для достижения показателей, которые мы установили, необходимо решить, как нам изменить свою работу. Какие вы видите пути решения?»

Как показывает практика, в здоровой команде персонал думает так же, как и руководитель, и предлагает те варианты решения, которые приходят на ум руководителю, а в некоторых случаях предлагает лучшие варианты, главное — их замечать. Но если ваш разум занят только тем, как убедить персонал в своем решении, то вы не сможете услышать наилучшего решения.

Полезный совет для тех, кто…

Думайте не о том, как убедить персонал, а о том, как продать свою идею персоналу. Не забывайте, что ваши клиенты — это ваши подчиненные, а клиенты не любят, когда им навязывают свою точку зрения, они любят покупать хороший товар, хороший сервис. Как убеждать своих подчиненных, зависит от того, кем вы видите себя в организации: менеджером-«командиром» или менеджером-«продавцом».

Ну что, убедил я вас, что вы не правы? Убедил, что необходимо стать менеджером-«продавцом»? Поняли, в чем была ваша ошибка?

Всего несколько фраз способны «закрыть» вас и перечеркнуть все вышесказанное. Но я поступлю по-другому. Я вас ни в чем не убеждаю, я просто хотел показать, что есть и другие варианты работы с подчиненными. Выбор за вами.

КАКОЙ ТРЕНИНГ ДОЛЖЕН БЫТЬ ПРОВЕДЕН ПЕРВЫМ АЛЯ «ЗЕЛЕНОГО* ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ?

Начальное обучение «зеленых» торговых представителей в дистрибьюторских компаниях мы проводим по следующей программе.

1-й этап. Поездка кандидата на район с действующим торговым представителем. На этом этапе важно, чтобы кандидат увидел, в чем состоит работа торгового представителя, как заказчики относятся к вашей компании, каков ритм работы торгового представителя. Для этого будет лучше, если кандидат поедет на район с успешным торговым представителем.

На практике около 10% кандидатов отказываются от работы торговым представителем после поездки на район. Основная причина — это высокий ритм (если таковой существует) работы торгового представителя.

2-й этап. Для всех тех, кто прошел первый этап, проводится тренинг «встряска», где рассматривается роль торгового представителя и основные задачи, которые возлагаются на него. На этом этапе обучения выясняется, сможет ли кандидат на должность торгового представителя принять ценности и убеждения, которые присущи вашей компании. Все это делается для того, чтобы «зеленые» торговые представители, которые через некоторое время станут «жирными котами», не задавали вопрос: «Зачем это нужно делать?» На этом этапе рассматриваются критерии успешного торгового представителя на вашем предприятии.

На практике после этого этапа обучения около 30-40% канди­датов отказываются от работы, так как понимают, что должность торгового представителя не для них. Но те кандидаты, которые остаются, готовы настроиться на вашу «частоту» и «впитывать» все навыки и инструкции, которые помогут им стать успешными торговыми представителями.

3-й этап. Поездка на район со слабым торговым представителем. Эта поездка должна высветить контраст между работой успешного и слабого торгового представителя. После поездки на район супервайзер или руководитель отдела продаж обязательно должен провести обратную связь с кандидатом: «Что ты узнал сегодня из поездки на район с торговым представителем? Как его работа отличается от работы торгового представителя, с которым ты ездил позавчера?» В конце беседы руководитель должен сообщить результаты торгового представителя, который работает на этом районе, и сказать, что он ожидает от кандидата.

После того как кандидат примет ваши предложения, он будет готов к обучению навыкам продаж и навыкам маршрута. Но это совершенно другая история, которая на практике занимает около двух педель.

КАК ПРАВИЛЬНО РАЗДЕЛИТЬ КОМАНДЫ?

Собственники готовятся к разделу компании на две команды. Только они не могут определиться, должны ли заказчики знать, что эти команды — одни и те же люди? Если не должны, то как это лучше сделать?

Почему вообще происходит разделение торгового отдела на команды?

Разделение связано с тем, чтобы торговый представитель качественно продавал продукт. Почему он некачественно продает продукт при большом прайс-листе? Потому что человек сознательно может обработать малое количество информации.

Установлено, что торговый представитель может вести качественные продажи при ассортименте продукта не более 70 позиций.

Но это связано еще и с тем, что заказчик сдерживает заказы торгового представителя, так как заранее знает, какую сумму сможет отдать в следующий визит торгового представителя.

Пример коммуникации торгового представители с заказчиком:

ТП: Давайте еще закажем эти позиции,

3: На сегодня хватит, так как в следующий раз я не смогу с вами рассчитаться (это правило справедливо для тех компаний, которые приучили заказчика рассчитываться вовремя). Мы и так сегодня заказали на большую сумму, чем обычно.

Чем мешает заказчику разделение торгового отдела на отдельные команды?

При разделе торгового отдела на две команды организация создает заказчику самую большую проблему — временные затраты на общение с торговым представителем. Теперь на общение с торговым представителем заказчику предстоит тратить в два раза больше времени, чем раньше, так как к заказчику теперь будет приходить не один торговый представитель, а два.

Раньше разделение торгового отдела проходило проще, чем сейчас. Проще потому, что раньше для заказчиков это было и проблемой, и диковинкой. Но диковинка со временем превратилась в проблему из-за увеличения количества визитов торговых представителей.

Прогуливаясь недавно по вещевому рынку в Одессе, на дверях одного из павильонов увидел надпись «Торговым представителям вход платный. Цена договорная». Возможно, в скором будущем это будет актуальным для дистрибуции FMCG- продуктов?!

Поставьте себя на место заказчика, и вы поймете, что если раньше к вам приходило, например, 30 торговых представителей, то сейчас приходит 50. Сейчас по сравнению с периодом 3 -4-летней давности заказчик перегружен не только новыми торговыми представителями от новых компаний, но еще и тем, что компании разделяют свои отделы продаж на фокусные команды.

Что же делать? Разделять или не разделять?

Все зависит от пакета товара, который продаст дистрибьюторская компания. Возможно, лучшим решением будет сократить прайс-лист — отказаться от тех производителей, которые ведут себя как проститутки (сегодня с вами, завтра с другим) или как неверная жена или муле (живет с вами и еще ходит на сторону)?

Разделяйте, если ваша организация действительно обладает эксклюзивными правами на продукт и готова вести правильные продажи (находится на 3-м этапе развития).

Что такое фокус-команда? Это команда, которая способна добиться качественной работы. Если вы решили разделять торговый отдел на фокусные команды, то узнайте, как это делали раньше.

Как было раньше?

Раньше торговый отдел разделяли как по юридическим названиям, так и с сохранением юридического лица. При сохранении юридического лица возникали одни проблемы (разделение безналичных платежей), при создании другого юридического лица возникали другие проблемы (ассоциация нового поставщика для заказчика).

Раньше (3-4 года тому назад) разделение торгового отдела на команды существенно не сказывалось на работе с заказчиком, бо­лее того, заказчик охотно соглашался с этим, так как это помогало разделить финансовые потоки.

Например, если средний заказ в торговой точке составлял 1000 у. е., при этом заказчик сдерживал торгового представителя в заказе, мотивируя слишком большой суммой заказа, то при разделе торгового отдела соответственно разделяются финансовые потоки (сумма 1000 у. е.).

Разделение торгового отдела на фокусные команды имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Положительные стороны

1.Увеличиваются объемы продаж минимум на 20 %. Это связанно с двумя факторами:

*концентрацией внимания торгового представителя;

*привычкой заказчика к сумме заказа. Если раньше заказчик делал в вашей организации заказ, например, на 1000 у. е., то при разделе торгового отдела заказ в одной фокусной команде будет составлять, например, 600 у. е., а в другой - 400 у. е., соответственно торговому представителю в каждой фокусной команде легче «подгрузить» заказчика.

2.Вы блокируете некоторых конкурентов, так как заказчик становится, перегружен торговыми представителями, и многие новые организации, которые будут входить к заказчику, будут встречать возражение: «У меня уже есть стабильные поставщики».

3.Торговые представители из разных команд помогают друг другу в продажах, т. е. если один торговый представитель нашел контакт с заказчиком, а другой нет, то тот, кому это удалось, убеждает заказчика работать с другим торговым представителем.

Отрицательные стороны

1.Заказчик (в первое время) не знает, в какой команде заказывать нужный товар.

2.У заказчика сбивается график визитов торговых представителей. При разделе команд (в случае сохранения одного юридического лица) необходимо разделить визиты торговых представителей. Если торговый представитель первой команды посещает заказчика по понедельникам, то торговый представитель из другой команды должен посещать этого заказчика в другой день (лучше в среду или четверг). Это обязательно, потому что при визите торговых представителей в один день вы не разделите финансовые потоки у заказчика, при этом сохранится тенденция сдерживания заказов.

3.В случае сохранения одного юридического лица очень трудно разделить финансовые потоки по безналичному расчету. Введение другого расчетного счета ситуацию кардинально не изменит, так как бухгалтерия вносит в платежку организацию и один расчетный счет.

4.В случае разделения торгового отдела по разным юридическим организациям заказчику необходимо привыкнуть к «новой» организации (любое новое юридическое лицо заказчик воспринимает как нового поставщика).

Что сейчас?

Сейчас заказчики перегружены визитами торговых представителей, как со стороны новых организаций, так и в результате деления торговых отделов на фокусные команды. Сейчас заказчики усиливают свое сопротивление вплоть до разрыва отношений с организацией. И поэтому перед тем как приступить к разделению торгового отдела на фокусные команды необходимо нацелиться на продолжительную борьбу с заказчиками. Заказчики будут сопротивляться, соответственно этот «пресс» перейдет на торговых представителей, которые в свою очередь будут «давить» на руководство. На этом этапе необходимо вначале провести психологическую подготовку торговых представителей и затем приступить к наступательным действиям на заказчика. Это как на войне, побеждает тот, кто психологически подготовлен к сражению. Вам как руководству не стоит на первом этапе приукрашивать ситуацию, а наоборот, следует сказать, что будет трудно, но мы обязательно победим.

КАК ВНЕСТИ РАЗНООБРАЗИЕ В РАБОТУ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ, ЕСЛИ ЕМУ ПРИЕЛАСЬ РАБОТА В ЕГО РАЙОНЕ?

Знаете, почему торговому представителю приедается его работа? Потому что его жизнь напоминает ему «День Сурка» — одно и то же каждый день. Он знает, с какими людьми он будет встречаться и в какое время (маршрутизация), он знает, какой заказчик ему будет говорить: «Извини, сегодня денег нет» или «На прошлой неделе была плохая торговля, поэтому товар еще есть, зайди через неделю». Те торговые представители, которые построили систему продаж и систему возврата денег на своем районе (приучили заказчиков к своей схеме работы), знают, что такое «День Сурка» — это жизнь, когда один день ничем не отличается от другого, и это так надоедает, что хочется что-то изменить в своей жизни.

И наоборот, торговые представители, которые работают бессистемно, не знают, что такое «День Сурка», поскольку они не знают, что они будут делать в следующий понедельник или среду. Их жизнь больше похожа на творческую работу, так как они подстраиваются под настроение клиента.

Если вы столкнулись с проблемой, как разнообразить работу торгового представителя, которому приелась его работа, могу вас поздравить: на этом районе есть система продаж.

Но что же все-таки делать с этим торговым представителем? Есть три варианта развития событий.

1.Предоставить ему должность супервайзера или подождать, пока он уйдет, а тем временем искать ему замену.

2.Предоставить ему звание «Специалист по реанимированию районов» и бросить его на район, где нет системной работы.

3.Создать бессистемность в его работе.

Третий вариант не подойдет вам, так как вы все-таки стремитесь к системной работе, тем более что системные люди не могут работать в бессистемном режиме.

Второй вариант сработает на некоторое время. В моей практике это сработало на 6 месяцев, после чего торговый представитель понял, что он ничего не изменил в своей жизни, так как через 6 месяцев он уже смог создать системность работы и его жизнь снова напоминала «День Сурка». После 6 месяцев он ушел в другую компанию на должность руководителя одного из направлений, так как я не смог предложить ему должность супервайзера (не было вакантного места). На сегодняшний день он является коммерческим директором одной из ведущих дистрибьюторских компаний в Одессе.

С первым вариантом (искать замену на его район) вы будете сталкиваться очень часто, так как в системной работе средняя продолжительность жизни торгового представителя составляет 1,5-2 года. Так что привыкайте к «Дню Сурка».

КАКОВЫ ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ?

Из опыта знаю эффективность использования программ мотивации среди торговых представителей (акции, конкурсы и т. д.). Не один раз использовал их и получал достаточно высокие результаты, поэтому считаю этот элемент достаточно важным в организации продаж, построении эффективной дистрибуции.

Здесь необходимо ответить на два важнейших принципиальных вопроса.

Вопрос; первый: что лучше использовать — конкурсы, соревнования с 1-2 призами (но крупными) или индивидуальные задачи, но с меньшими призами, которые торговый представитель гарантированно получает при достижении результата?

Для этого достаточно поставить себя на место обычного потребителя. Какие акции, проводимые компаниями для конечного потребителя, больше всего мотивируют вас к действию — розыгрыш двух автомобилей (крупный приз) или при покупке двух бутылок воды — фирменный стакан бесплатно? Да, автомобиль — это очень хороню, но выигрыш зависит не только от меня, но и от активности других. Участвовать в соревновании — это радость победы или горечь поражения? Хорошо, когда победа — замечательный приз, радость в семье и зависть соседей. А вот при неудаче мы всегда себе говорим: «Никогда больше в этой лотерее участвовать не буду». И совсем другое дело, когда я знаю, что приз зависит только от меня, и я знаю, что в любой момент могу его получить. Правда, мелкие призы нас не всегда мотивируют, так как мы можем их купить сами или не испытываем надобности в этих призах.

Так что же делать? Это зависит от ваших целей. Если вы хотите вырастить нескольких «чемпионов», то используйте несколько крупных призов. Ну а если вы хотите выровнять показатели по всем торговым представителям, то используйте гарантированный приз по результатам работы.

В своей практике я давно использую проверенный способ — даю возможность каждому получить приз, и стоимость приза зависит только от постоянной личной активности. Как я это внедрил в нескольких дистрибьюторских компаниях?

Во-первых, каждый торговый представитель при достижении задачи максимум (за квартал) получает дополнительную финансовую прибавку к своей заработной плате. В своей практике я назвал ее квартальной премией.

Во-вторых, размер квартальной премии для всех торговых представителей установил одинаковый, чтобы устранить дискриминацию.

В-третьих, сказал торговым представителям: «Каждый из вас может стать чемпионом в этой компании без сражения с другими торговыми представителями. Вы сражаетесь только с собой. Для того чтобы выиграть схватку с собой, вам необходимо победить свою усталость, преодолеть барьер безнадежности, воспитать в себе мужество и храбрость. К счастью, это может сделать любой человек, тем более вы. Так что каждый из вас имеет 100%-ную вероятность получить квартальную премию».

Вопрос второй: каков оптимальный размер вознаграждения (процент от заработной платы)?

Не размер стоит на первом месте. Важно создать мотивацию по­лучить это вознаграждение. Деньги — это не мотивация, деньги — это фактор выживания или фактор процветания. А мотивация - это то, что поможет заработать деньги. В большинстве случаев мотивирует «доброе слово», которое помогает поверить в себя (в ответе на первый вопрос я попытался выразить мотивационное содержание).

В моей практике размер вознаграждения составляет от 15 до 30%.

ЕЩЕ…

У вас возникли уточняющиеся или новые вопросы? Если да, то могу вас поздравить, вы можете учиться, и я буду рад помочь вам найти ответы на ваши вопросы.

Почему буду рад?

Поясню в форме притчи. Жил когда-то один человек, и было у него три сына. Отец занимался своим бизнесом, он разводил верблюдов. Его бизнес шел ни шатко, ни валко. Сыновья не помогали отцу. Шло время... И вот однажды отец тяжело заболел и собрал сыновей, чтобы известить их о своем завещании, А завещание его было следующим: «Старший сын, я завещаю тебе 50% того, что у меня есть. Средний сын, я завещаю тебе 50% того, что останется от старшего брата. Младший сын, я завещаю тебе 50% того, что останется от среднего сына». С этими словами он и умер.

Похоронили сыновья отца, погоревали. Но время идет, жизнь продолжается. И вот в один день собрались они и начали делить добро, которое оставил им отец, Пошли они на ферму и выгнали в загородь всех верблюдов, которые были у отца. Их было семь. Долго спорили братья, как разделить верблюдов.

Тем временем проезжал мимо путник на верблюде. Издали он увидел троих людей, которые громко спорили, подъехал к ним и спросил, в чем суть спора. Братья поведали ему свою историю. «Хорошо, — сказал путник, — чтобы помочь вам решить спор, я отдам вам своего верблюда». Братья взяли верблюда и стали делить дальше. Когда братья закончили раздел имущества, они увидели, что посредине загороди стоит верблюд путника. Путник сел на своего верблюда и уехал.

Итак, было 7 верблюдов + 1 = 8.

Раздел имущества:

*50% старшему — 4 верблюда;

*50% среднему от того, что остается от старшего брата, -2 верблюда;

*50% младшему от того, что останется от среднего брата, -1 верблюд.

Суть притчи. В жизни я вижу свою роль — роль путника, кото­рый помогает другим людям в решении: их вопросов. Моя миссия в бизнесе — помочь менеджерам и организациям стать успешными в бизнесе, снабжая их идеями и стратегиями, которые они смогут ис­пользовать в своей практике, чтобы достигать желаемого результата гораздо быстрее и эффективнее.

Что нас ждет в будущем?

В будущем нас всех ждет выпуск новой книги, где будут рассмотрены ответы на часто задаваемые вамп вопросы. Хотите узнать ответ на свой вопрос? Тогда пишите но e-mail: [email protected]

gigabaza.ru

Первый блог о мобильной торговле.: Контроль торговых представителей

Я уже много раз писал о контроле торговых представителей, но это были часто мысли и идеи, сегодня постараюсь обобщить всю эту информацию и естественно связать её с практикой. Вопрос контроля полевых сотрудников всегда был интересен для руководства (пожалуй, это их слабость). Мне недавно историю рассказали, о том, как в стародавние времена полевых работников (которые не "в полях", а реально в поле работали) заставляли петь (контингент в основном женский был). Таким образом, их руководитель (надсмотрщик) знал, что сечас работники находятся при деле и не халявят. Обратите внимание на важный момент, руководитель (надсмотрщик) не стоял над душой работника, он занимался своими делами или не занимался ими, но постоянно держал ухо востро и в случае затишья готов был принимать меры. Ниже я расскажу о нашем подходе к организации контроля торговых представителей и расскажу про основные фишки, итак, с чего всё начинается? С карты на которой трек GPS торгового представителя – нет, увольте, в этом любят разбираться геологи или туристы, но не руководители, по этому в качестве инструмента контроля мы не подсовываем карту, дескать иди и смотри, где они там, а сразу даём общее представление о том, как сейчас "поют" торговые представители. Окно Дела, с основными показателями торговых представителей и команд.   Тут мы видим не только количественные показатели, но и данные о последнем времени синхронизации, о выполнении дополнительных задач (в данном случае красным выделены торговые представители, заполнившие данные о потенциальных торговых точках на своей территории (census)) и самое главное – выполнение дневного маршрута (колонка Прогресс). Глядя на эти данные уже можно понять, на кого надо тратить время а кто и так хорошо работает, в данном примере мы видим одного "кандидата" в первой команде, вот он: Как мы видим, у него есть 6 визитов, есть один заказ НО! Ни одного визита по маршруту!!! Именно ему мы сейчас уделим внимание, при этом оставшиеся 49 торговых представителей нашим вниманием будут обделены, так как у них и без нашего внимания всё нормально с показателями. Однако, вечером, когда будет свободное время, мы можем сесть и досконально проанализировать действия всех торговых агентов. Итак, вернёмся к нашему "кандидату", по каждому торговому представителю мы можем детально рассмотреть результаты его труда, вот пример (окно немного ужал):   Тут мы видим список точек, посещённых, посещённых не по маршруту (серым шрифтом), не посещённых (возможны и другие вариации, связанные с выполнением сценариев, но об этом в следующий раз). Так же мы видим фото- отчёты с датой и временем создания В качестве объектов съёмок можно выбирать (или принуждать делать) вывески, витрины с выкладкой, сами торговые точки. Вернёмся на шаг назад, вроде бы всё здорово, но время посещения торговых точек невероятно короткое (всех объехал за 20 минут), вот тогда то мы и обращаемся к GPS отчётам, вот пример:   Теперь, когда уже есть повод мы начинаем разбираться с его треком, при этом сам трек нам интересен вторично, хоть и может показать ряд прикольных моментов, например заем агент смотался в пригород, когда должен работать в городе? Обратите внимание на правую часть окна, где помимо списка точек и остановок есть цветовое выделение, так вот, красным выделены документы созданные в радиусе большем чем 100 метров от торговой точки ,и если там всё пестрит красным – вот тогда можно вести речь об угрозе "расстрела", ну или штрафе, с поправкой на то, что GPS контроль не даёт 100% точности, а снижать точность могут и саботирующие действия торгового представителя ,в том числе, о них нам могут рассказать данные закладки "Лог" В данном случае мы знаем, когда включался (и выключался) КПК, программа, какой статус GPS приёмника и остаточный заряд батареи (а чтобы не говорил, что в середине дня разрядился КПК). Это основные этапы контроля работы торгового представителя, заметьте, контроля без напрягов, который можно осуществлять время от времени (кстати, в скором будущем и не только на стационарных PC, хоть система и позволяет работать удалённо), лично мне она кажется логичной и удобной, не требующей постоянного стояния над душой. Кстати, этот вариант контроля не так навязчив для торгового представителя, если у него включен GPS приёмник, и есть устная договорённость с супервайзером о фиксации выкладки то программа никак не задержит и никак не помешает ему в работе. Чаще всего так и происходит, хотя, при необходимости можем зарегулировать работу торгового представителя от и до, недавний пост Маши тому пример. Но лично я уверен, что работа эффективнее, когда есть большая доля доверия, лишь бы "петь" не переставали.

blog.grsoft.ru

Контроль торговых представителей - Первый блог о мобильной торговле.

Я уже много раз писал о контроле торговых представителей, но это были часто мысли и идеи, сегодня постараюсь обобщить всю эту информацию и естественно связать её с практикой.Вопрос контроля полевых сотрудников всегда был интересен для руководства (пожалуй, это их слабость). Мне недавно историю рассказали, о том, как в стародавние времена полевых работников (которые не "в полях", а реально в поле работали) заставляли петь (контингент в основном женский был). Таким образом, их руководитель (надсмотрщик) знал, что сечас работники находятся при деле и не халявят. Обратите внимание на важный момент, руководитель (надсмотрщик) не стоял над душой работника, он занимался своими делами или не занимался ими, но постоянно держал ухо востро и в случае затишья готов был принимать меры.Ниже я расскажу о нашем подходе к организации контроля торговых представителей и расскажу про основные фишки, итак, с чего всё начинается? С карты на которой трек GPS торгового представителя – нет, увольте, в этом любят разбираться геологи или туристы, но не руководители, по этому в качестве инструмента контроля мы не подсовываем карту, дескать иди и смотри, где они там, а сразу даём общее представление о том, как сейчас "поют" торговые представители.Окно Дела, с основными показателями торговых представителей и команд.  Тут мы видим не только количественные показатели, но и данные о последнем времени синхронизации, о выполнении дополнительных задач (в данном случае красным выделены торговые представители, заполнившие данные о потенциальных торговых точках на своей территории (census)) и самое главное – выполнение дневного маршрута (колонка Прогресс). Глядя на эти данные уже можно понять, на кого надо тратить время а кто и так хорошо работает, в данном примере мы видим одного "кандидата" в первой команде, вот он:Как мы видим, у него есть 6 визитов, есть один заказ НО! Ни одного визита по маршруту!!! Именно ему мы сейчас уделим внимание, при этом оставшиеся 49 торговых представителей нашим вниманием будут обделены, так как у них и без нашего внимания всё нормально с показателями. Однако, вечером, когда будет свободное время, мы можем сесть и досконально проанализировать действия всех торговых агентов. Итак, вернёмся к нашему "кандидату", по каждому торговому представителю мы можем детально рассмотреть результаты его труда, вот пример (окно немного ужал):  Тут мы видим список точек, посещённых, посещённых не по маршруту (серым шрифтом), не посещённых (возможны и другие вариации, связанные с выполнением сценариев, но об этом в следующий раз). Так же мы видим фото- отчёты с датой и временем созданияВ качестве объектов съёмок можно выбирать (или принуждать делать) вывески, витрины с выкладкой, сами торговые точки. Вернёмся на шаг назад, вроде бы всё здорово, но время посещения торговых точек невероятно короткое (всех объехал за 20 минут), вот тогда то мы и обращаемся к GPS отчётам, вот пример:  Теперь, когда уже есть повод мы начинаем разбираться с его треком, при этом сам трек нам интересен вторично, хоть и может показать ряд прикольных моментов, например заем агент смотался в пригород, когда должен работать в городе? Обратите внимание на правую часть окна, где помимо списка точек и остановок есть цветовое выделение, так вот, красным выделены документы созданные в радиусе большем чем 100 метров от торговой точки ,и если там всё пестрит красным – вот тогда можно вести речь об угрозе "расстрела", ну или штрафе, с поправкой на то, что GPS контроль не даёт 100% точности, а снижать точность могут и саботирующие действия торгового представителя ,в том числе, о них нам могут рассказать данные закладки "Лог"В данном случае мы знаем, когда включался (и выключался) КПК, программа, какой статус GPS приёмника и остаточный заряд батареи (а чтобы не говорил, что в середине дня разрядился КПК). Это основные этапы контроля работы торгового представителя, заметьте, контроля без напрягов, который можно осуществлять время от времени (кстати, в скором будущем и не только на стационарных PC, хоть система и позволяет работать удалённо), лично мне она кажется логичной и удобной, не требующей постоянного стояния над душой.Кстати, этот вариант контроля не так навязчив для торгового представителя, если у него включен GPS приёмник, и есть устная договорённость с супервайзером о фиксации выкладки то программа никак не задержит и никак не помешает ему в работе. Чаще всего так и происходит, хотя, при необходимости можем зарегулировать работу торгового представителя от и до, недавний пост Маши тому пример. Но лично я уверен, что работа эффективнее, когда есть большая доля доверия, лишь бы "петь" не переставали.

1msale.livejournal.com

Мошенничество торгового представителя - Полезный бизнес 2017-2018

Мелкий мошенник — ещё тот паразит, вред от действий которого может быть оценен в особо крупных размерах….

Совершенно очевидно, что для крупных и мелких предприятий наиболее серьёзный вред наносит воровство собственных сотрудников, ибо персонал, проработав некоторое время на предприятии, видит все «прорехи» в рабочем цикле, более того, знает, как замаскировать свои незаконные действия. В данной статье речь пойдёт о мошенничестве со стороны менеджеров по продажам, в частности — торговых представителей.

Каждый бизнесмен должен отдавать себе отчёт в том, что работник совершает воровство только при явном сочетании необходимых факторов: наличие возможности и желания украсть.

У кого есть возможность украсть? Такой возможностью обладает персонал с контрольно-распорядительными функциями, доступом к материальным и/или финансовым активам, и при этом существует некая бесконтрольность сотрудников.

А что с желанием? Оно может возникнуть при определённых обстоятельствах, будь то долги, неожиданные чрезвычайные события, неполный учёт товарно-материальных ценностей или денежных активов, или как результат недовольства оплатой труда, затаённая обида и другие. Очень часто сотрудник совершает разного рода внутренние мошенничества с целью «возместить» несправедливость по отношению к нему, возникшую в процессе работы.

Обратимся к случаю, который произошёл в компании-дистрибьюторе, занимающейся оптовой торговлей продуктами питания. Для руководства дистрибьюторской компании не секрет, что торговые представители в этом деле — на вес золота. Именно торговый представитель есть посредником между организацией-поставщиком и розничной сетью (супермаркетами, продуктовыми магазинами и даже ларьками, одним словом — торговыми точками). Работа торгового представителя состоит в распространении определенной продукции на закреплённом за ним районе, поддержке, улучшении и развитии клиентской базы, и самое важное — приёме и дальнейшей обработке заказа, где есть две особо важные функции: контроль сроков и сумм оплаты за поставленный товар (в данном случае речь идёт о продуктах питания).

И именно здесь без присутствия постоянного неустанного контроля со стороны руководства возможна ситуация, когда торговый представитель наносит компании существенный ущерб, который может быть оценен в особо крупных размерах.

Как это может получиться?

Проработав в должности торгового представителя несколько месяцев, молодой человек, назовем его Владимир, отметил следующее: в его обязанности входит сбор платежей от торговых точек. В договоре между производителем (дистрибьютором продуктов питания) и клиентом (торговой точкой) существует официально зафиксированная договорённость об отсрочке платежа за поставленные продукты (такие сроки обычно индивидуальны и составляют от 10 дней до месяца). В случае просрочки оплаты торговая точка согласно договору оплачивает пеню в установленном размере. Чем серьёзнее клиент, чем дольше он работает с компанией, тем более лояльно к ней отношение дистрибьютора, соответственно тем дольше отсрочка платежа. 80% торговых точек, с которыми работал Владимир, за поставленный товар рассчитывались наличными, более того, периодически расчёт происходил частично. То есть в очередной раз, когда Владимир приезжал взять заказ на покупку продуктов питания, он подписывал документы сотрудников торговой точки, забирал деньги и вёз в офис дистрибьюторской компании, где сдавал их в кассу предприятия.

Однажды крупная торговая точка Х рассчиталась полностью за отгруженный товар. Владимир привёз к себе на предприятие только половину переданной суммы, которую оформил как частичную оплату с отсрочкой платежа. Такие «манипуляции» Владимир начал проводить регулярно: из новой суммы оплаты за товар он часть денег оформлял в счёт погашения дебиторской задолженности компании Х, другую часть — как частичную оплату с отсрочкой платежа, а оставшуюся забирал себе в карман. И всё проходило нормально: компания-дистрибьютор получала платежи от торговой точки регулярно с оговоренной отсрочкой платежа, а торговая точка регулярно получала заказанный товар. Когда Владимир вошёл во вкус, он начал мошенничать и с остальными компаниями, перекрывая платежи, оформляя отсрочки и оплачивая пеню.

Сколько времени можно работать в таком режиме и не попадаться? Какой ущерб может нанести компании дистрибьютору недобросовестный торговый представитель?

Система отчетов в дистрибьюторской компании сводилась к тому, что каждый торговый представитель по истечении месяца обязан был представить отчет о проделанной работе своему непосредственному начальнику.

В виду существования такой «бюрократии» как отчётность предприятия есть возможность обнаружения фактов воровства. В данном конкретном случае в дистрибьюторской компании, в которой работал Владимир, был недостаточный документальный оборот: деньги Владимир сдавал в кассу, где расписывался в обыкновенной ведомости. Из-за периодического столпотворения и спешки торговые представители оставляли деньги с приложенными отчётами прямо на столе у бухгалтера. Таким образом, через полгода, когда была введена должность супервайзера, последний не сразу вышел на след мошеннических действий Владимира. Воровство обнаружили, когда супервайзер провёл сверку за период работы каждого торгового представителя с торговыми точками на предмет оплаты по проведенным сделкам.

Размер ущерба, нанесённый незаконным присвоением денег торговым представителем, был оценен в 15 тыс. долларов. Однако возбудить уголовное дело компания-дистрибьютор не решилась в виду того, что бухгалтерия самой компании и партнёры — торговые точки побоялись проверок со стороны прокуратуры. Сам Владимир не признавал своей вины, обвиняя во всём бухгалтерию. Дело замяли. Компания-дистрибьютор уволила Владимира по собственному желанию и вернула ему трудовую книжку, поскольку иначе он не соглашался нотариально оформить заём на украденную сумму у руководителя компании с обязательствами погасить долг в течение полугода. Нужно ли говорить, что долг руководителю компании Владимир так и не вернул?

Какой вывод можно сделать из вышеописанного случая? Каждый предприниматель (собственник, руководитель) должен привлекать дополнительно персонал для организации системы, предупреждающей появление возможности и желания у персонала украсть. Более того, мероприятия, направленные против мошенничества, должны носить системный характер.

Специально для ХОБИЗ.RU

hobiz.ru


Смотрите также